目前，国内很多呼叫中心都正在大规模地进行集中、改造和业务转型。于是许多人开始考虑“呼叫中心重组当中最重要的是什么？”当2002年下半年，笔者参与的一个专门团队花了将进半年的时间完成了惠普与康柏在国内的呼叫中心合并的项目之后，我终于总结出来，在呼叫中心重组项目当中，最重要的是对“变革”本身的管理。

　　对于“变革管理”，很少企业会把它当成一个重要的事情来对待。而事情恰恰相反，很多“变革”项目的失败，就在于不能很好地进行“变革管理”。很多企业实施CRM或ERP，都是很典型的“变革”。德勤公司的一项调查表明，影响ERP失败的风险主要有十项，其中最大的因素就是“对变革的抵抗”，其他一些与变革相关的风险还包括“不实际的期望”、“变革原因说不清”以及“缺乏变革管理策划”等三项。由此可见，变革管理是这些“变革”项目中的重要内容，必须慎重对待。控制呼叫中心变革的风险与ERP也大体类似，同样，也应该成功进行“变革管理”。

　　成功的“变革管理”，笔者至少有以下几点心得与各位交流：

　 　一、“变革管理”应当借助外部有经验的人或组织

　　呼叫中心无论是进行集中、改造还是业务转型，都不可避免地会涉及到至少三方面的事情：组织、流程和系统。不论是哪方面，都是一个复杂的过程。如果缺乏一系列有效的管理方法，可能导致整个项目的失败。选择有经验的咨询公司，在所有这种“变革”项目中，都是很有必要的。有经验的咨询公司，它们能很好地认识企业的情况，不仅能一针见血地指出很多问题的所有，更能不畏阻力把“变革”推广下去。如前所引德勤公司的调查当中，“对变革的抵抗”是项目失败的最大因素。很多时候，来自组织内部的项目人员很难协调上下关心、同事关系，缩手缩脚，做事时有顾忌，从而导致很多变革的措施很难推广和实施。而借助外部有经验的咨询公司却不会有这些问题。俗话说，“外来的和尚会念经”，这句话在“变革”项目当中说得尤其正确。在惠普与康柏呼叫中心的合并当中，我们也聘请了一家著名的咨询公司来做项目的管理。我从不怀疑惠普自己内部也有能力来做类似的项目管理，但请外部咨询公司不仅是由于他们在这种项目当中很有经验，更是因为他们是“外来的和尚”。

　　二、“变革管理”当中，人应当是最优先考虑的因素

　　一个项目之所以能称得上“变革”，必然因为它涉及到的面很广而且深。这类项目不仅涉及到系统和流程的变化，更重要的是，引起了组织的调整，甚至是重组。通常，在变革过程中，个人和机构都会感到威胁，所以对变革的抵制几乎是不可避免的。个人感到的威胁包括可能会失业或失去现有的位置、改变长期以来形成的行为习惯以及由于旧方法不再有效而带来的失落；组织方面的问题包括新的组织对传统产生影响、旧的组织对引入变革的外来者持有敌意、实权人物像守门员一样阻挡革新以及对更高层变革的不信任。然而，人是实现一切流程和使用系统的主体。因此，人应当是最优先考虑的因素。

　　在诸如呼叫中心的重组或业务转型的项目中，最优先考虑的应是人员的安排。无论是哪个层级，从呼叫中心负责人到呼叫中心一线服务代表，每个人都有可能会被重新安排新的工作，重新归于新的团队。人在一份新的工作之前，肯定都会有很多的不安，或是对新工作的期待。在呼叫中心的重组或业务转型中，缩编（downsizing）与扩张（expansion）是最典型的两种现象。相对扩张，缩编给呼叫中心带来的影响更大。缩编可能涉及到裁员或外包，在一个新的缩编计划没有公布之前，由于是结构性的调整，无论是业绩好的还是业绩差的，每个人都会缺乏安全感，都会从正常的工作状态进入等待、观望甚至焦虑的状态中去。员工状态的大面积变化，必然影响到整个组织的功能弱化。于是，整个呼叫中心服务质量下降、客户投诉增加……，要避免类似情况的发生，对组织上下进行有效地沟通，是十分必要的。

　　为使整个呼叫中心的员工能清楚理解该“变革”项目实施的目的、影响与进度，应做到所有员工都应理解项目实施的原因、意义及其对整个组织及组织内部每个功能、地域实体的影响；所有员工能看到公司高层领导通过实际行动所表现出来的对于项目实施的支持与承诺；保证组织合理安排员工的工作职责和角色转换，以及可能发生的组织结构调整。在惠普与康柏合并项目当中，“communication”成了一个出现频率最高的词。公司高层，无论是来自亚太地区的高层领导、中国区的高层领导还是负责呼叫中心业务的经理们，都不断地与所有呼叫中心员工进行集体沟通和一对一沟通。对于所有可能出现的的抵触，管理层都会认真对待，无论它看起来有多遥远，都会及时处理。几乎所有的呼叫中心员工都对未来的方向、项目每周的进展了如指掌。 虽然经历了人员的变化，但整个服务质量没有因“变革”的实施带来负面的影响。

　　除有效地沟通之外，对所有涉及到的人员进行教育与培训是非常必要的，使其以积极主动的心态迎接可能的变革，并具有相应的技能来适应这种变革；同时加强内外部的宣传与沟通，为项目顺利推进营造一种适宜的组织氛围。我们在项目进行过程当中，利用公司内部网、各种刊物、Poster以及Email等各种可能用到的工具，开展了一系列的宣传，确保每个人都以一种积极的心态去对待这种改变。

　　三、“变革管理”，需一个完整周密的计划和有效地实施

　　“变革”通常涉及到组织、流程和系统的变化。一个成功的“变革管理”，需要有一个完整周密的组织、流程和系统方面的计划。每个方面的计划都应包括所涉及到的责任人、实施时间和目标。在流程和系统方面，还应该在正式实施之前做2到3次的测试，确保流程和系统的正常运行。在新的流程和系统实施之前，应进行反复地培训，确保涉及到的每个人都能理解和掌握新的流程或系统应用。

　　在惠普和康柏的案例当中，整个项目的管理是十分严格和按部就班的。在项目启动之前，单项目的计划就花了近两个月的时间，占整个项目实施时间的近一半。项目的准备包括了项目组成员的选择、项目目标的定义、实施范围的界定、原有系统和流程的调研、项目组成员的分工以及启动之前与管理层和员工的沟通等。完整和周密的计划导致了整个项目的顺利进行。这正是所谓的“磨刀不误砍柴功”。

　　四、主动与高层进行有效沟通，并得到高层的大力支持

　　“变革管理”与其它的项目管理不同，它尤其要得到高层的大力支持。一个“变革”必然会碰到很大的阻力，当中也可能会出现很多的变故。如果缺乏与管理高层的有效沟通，得不到他们及时的帮助，项目也不能很好地进行。举一个很小的例子，我们在确定一项新的交通补贴政策时，有一些员工的利益受到影响，于时，项目组在做这些员工的工作时遇到了一定的难度，因此我们及时与公司高层做了及时的沟通，公司做出另外的安排，用另外一种方式补偿了这些员工的利益，最终使得项目能得以顺利进行下去。因此，项目组与公司高层之间能进行开诚布公、及时有效的沟通，是十分必要的。与高层管理的沟通，可以通过每周例会、项目简报等方式让高层参与，这样能让他们及时了解到项目进展的状态、面临的困难，这样可以得到他们更加有力的支持、参与和推动。

　　五、把客户放在心中

　　不管是什么变化，客户对于公司的重要性都是不变的。对于呼叫中心来说，客户的反应是最直接的，这是因为呼叫中心是与客户接触的第一线。如果一个呼叫中心在“变革”在实施的过程当中，客户服务质量下降、客户投诉增多，那它也缺乏一个成功的“变革管理”。因此，我们在考虑实施每一个步骤之前，都会考虑到由此会不会给客户带来负面的影响。比如，系统的调整尽可能放在周末或非工作时间进行、新的流程的实行最好给客户一个预先的告知等等。我们在合并之后，在IVR当中添加了一段话“惠普与康柏于x月x日合并，我们将支持两个公司全线产品……”，你把客户放在心中，客户也会把你放在心上。