客户服务中心的数字化管理-巨人网络通讯

客户服务中心的数字化管理

随着全国电信、移动、金融、电力等行业客户服务中心建设的兴起，如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心，已成为客户服务中心管理者越来越关心的问题。与其它传统的经营形式相比，客户服务中心表现了自己独特的运作风格。

首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非客户服务中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天、乃至每个小时都会有所不同，这就使得客户服务中心值机员在适当的时间内完成任务变得有些困难。

再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与客户服务中心值机员对话，一个好的服务体系依赖于拥有相当数量的值机员，以免因为值机员人数不够而影响到对客户的服务。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平的大大地下降。

影响客户服务中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要客户服务中心一开门，它就得拿钱来运转，不管它是不是在提供有效的服务。研究表明，客户服务中心电话开通后，劣质的服务比优质服务所需要的花费要大得多。

随着客户服务中心的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。在我国，从整体看，建设客户服务中心的工作还处于起步阶段，我们可以选择国外成熟客户服务中心的技术模式，我们可以集中一批企业优秀员工到客户服务中心工作，但如何对这个系统、这些员工进行有效管理，这是摆在客户服务中心管理者面前的一个难题。为此，作为客户服务中心的管理者只有建立起一项制度，规定出一套可靠、坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对客户服务中心系统中的各种变化进行测评，才能使客户服务中心高效经济地运营。

客户服务中心的数字化管理

客户服务中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的水平。科学技术的飞速发展，已使得今天的客户服务中心能够很容易地找到丰富的数据资料，这些数据可以处理成十分有用的标准规范，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为客户服务中心管理者做出决策的依据。只有这样，才能够使客户服务中心更有效地满足客户的要求，并使客户服务中心的工作更加富有成效。

所谓客户服务中心数字化管理，是指我们可以根据客户服务中心现有系统如交换机（PBX）、自动呼叫分配系统（ACD）、交互语音应答系统（IVR）、计算机电话集成系统（CTI）、客户关系管理系统（CRM）等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起客户服务中心的信息反馈机制和管理控制机制，将一个常见的客户服务中心的复杂运作简化为一系列指标规范，这些规范一定要：

能长久地测评、记录和跟踪；
能结合起来，形成具有行动指导意义的报告；
能传送给关键的部门经理，以便采取措施提高电话服务的真切感，打动客户。

比如说，这个月的呼叫放弃率上升了，这是什么原因呢？要采取些什么措施吗？值机员的通话时间下降了３％，这是否又该采取相应的行动？如果是，那么该由谁来采取，采取什么样的行动？

我们将这种管理定义为“客户服务中心的数字化管理”。

客户服务中心的数字化指标

以下是美国普度大学消费品质量监测中心琼.安顿教授提出的23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。

规范一实际工作率

是一种测试业务员是否如所计划的那样正在他们岗位上的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于值机员联入系统准备回答电话的实际时间除以值机员按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。

数据来源与报告

实际工作率百分比数据来自ACD，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。

规范建议目标

实践证明，每个值机业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。

建议管理措施

如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几个内容进行调查：

员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的，中心在教育与敦促员工懂得这一点方面可能做得不够；
监管人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助；
业务员可能对规定有误解；
缺勤率可能太高；
相较于呼叫电话量，让业务员干别的事情的时间可能太多；
要更好地利用强制管理系统软件。

规范二事后处理时间

即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此一呼叫有关的整理工作所需要的时间。

数据记录与报告

呼后处理可能有值机员做的，也可能由小组或者中心做，是一种有益的资料，可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。

建议目标

中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。

建议管理措施

如出现此一方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每一小时贴出此一规范的标准目标，直到情况改善为止；
业务员完成操作的机器可能不方便使用，应将其配置或者位置做些调整；
把呼后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作，看是否都是程序所必需的；
鼓励值机员在谈话时就做好信息处理，减少事后处理时间。如果有反应灵敏而且好用的软件系统，应该利用上，肯定能减少整个过程的时间，提高工作效率。
事后处理时间过长则表明业务员本身有问题，需要他/她进行进一步学习，尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题；
如果这一规范的数字上升，表明值机员行为上出现异常，等着有关的监管人员送来有关情况的报告；
整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练、或者是程序、或者是技术上产生了问题；
如有新的业务员的加入，由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料之中的事情；
对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪，看到底是谁，对之进行再培训；
如果增添新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做；
如果问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上寻找数字增长的原因；

训练业务员边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低。

规范三平均放弃时间

指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。建议：除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。

数据记录与报告

此一数据由ACD收集，应每日和每周都做出报告。

规范建议目标

全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。

建议管理措施

等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起重视，并采取相应措施。
检查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的问题，这一问题如果在顾客那里显得很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。

规范四平均单呼成本

等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由业务员接听的，还是由技术系统接听的。

数据记录和报告

打入的电话数将有ACD所做的记录，中心总费用可以从财务处得到。中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。

建议标准

行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围介于2元至5 元之间。

建议管理措施

这个规范是一高水平规范，其它任何规范都会对之产生影响，所以应深入到各个环节中去考查原因，以决定需要调整的因素是哪些。
如规范数字上升，请仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费（包括固定费用与可变费用）之间的关系，打入的电话数越多，如其它不变，则中心成本费用越大，但平均每次呼叫的成本较低。
由IVR处理的电话的百分比越大，其它不变的情况下，则中心总费用越低，因为VRU处理的电话简短，没有业务员的介入，因此也就避免了由此而来的额外花费。
如果呼入的电话数量急骤下降，而中心固定费用不变，则平均每一次呼入的费用将上涨，这意味着需要削减经费。可能性最大的是增减人员：a）非高峰期的业务员人数应当下调； b）新起的高峰应雇用临时业务员；c）给新业务员提供培训。很可能最近新加了许多业务员，由于缺乏经验，他们回话的时间拖长了，从而导致了高费用。如果是这样，对这些新员工进行密切指导在短时间内可能导致成本的增加，但这是提高他们回话速度所必须付出的。

规范五平均通话时间

指谈话时间和事后处理时间的总和。

数据记录和报告

ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由值机业务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。

建议目标

呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10至15分钟之间。

从全行业来看，平均通话时间是8.5分钟。建议将这一规范的目标定在3-10分钟之间，并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是再好不过了。规定一个均可接受的时间范围，避免只定一个固定目标所带来的问题，这样就给予了值机业务员以选择，有足够的时间处理好第一次呼叫。

建议管理措施

作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然。
要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况；
时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高。
对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。

规范六平均持线时间

值机业务员让顾客在线上等待的平均时间。

数据记录与报告

ACD会提供每一值机员的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。

建议目标

全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应控制在20-60秒之间。

建议管理措施

过长的持线时间表明值机业务员不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速地找到解决办法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因：
所需信息业务员可能涉及不到；
训练不够，值机业务员不懂如何得到所需资料；
系统延迟，即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息；
一线业务员无权接近有关资料；
这一规范对于中心经理掌握业务情况很关键，持线时间直接影响到呼叫者的情绪；
此规范难以掌握，因为值机员喜欢用头戴受送话器上的哑键而不喜欢用话机。

规范七平均振铃次数

指顾客听到回话之前电话玲振响的次数，不论这个电话是由业务员、还是IVR回的

数据记录和报告

资料由ACD收集，应该每天都作报告，以便中心管理人员参考，或呼叫者满意程度测试计划所需要。

建议目标

行业平均次数是2-3 次，建议2-4次。

建议管理措施

平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将玲振次数作为掌握排队时间的一个准则。
只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。

规范八平均排队时间

指呼叫者被ACD列入名单后等待值机业务员回答的时间。

规范记录和报告

ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，这一数字可以每日、每周和每月张帖公布给员工们看。

建议目标

这是一个具有行业特殊性的规范标准，全行业的平均排队时间为150秒，建议的目标范围在30-90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零就意味着你付着费让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。

建议管理措施

可能在实行一些新的方法，需要业务员掌握；或者政策上有什么新的变化，需要业务员用更多的时间来熟悉和处理业务；
可能安排了太多的没有经验的业务员值机；
可能需要增加IVR来处理更多的日常呼叫；
可能要利用CTI将某些工作机械化；
许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式；
排队时间可能是客户服务中心耗费资金的一种主要形式；
排队时间可能是呼叫者不满意的主要原因；
在呼叫高峰时考虑增加临时业务员；
根据需要调整人员上下，使服务目标得以连续性地完成；
若使用800服务，排队时间以较短为宜。

规范九平均应答速度

指总排队时间除以所回答的总电话数。

数据记录和报告

此规范可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。

建议目标

此规范一般又称为ASA，标准长度常常定在20秒钟之内。

建议管理措施

平均应答速度过高意味着
事后处理时间超出了目标规定；
持线时间比预期的要高；
呼叫量的预测不准确；
计划实际工作率不够。

规范十平均交谈时间

指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。

数据记录和报告

这一数据由ACD 、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。如果业务员的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。个人暨小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点花费也值得。要是这样的话，有些业务员就需要再培训一下解释技巧，以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。

建议目标

行业平均交谈时间为330秒。对技术支持型呼叫中心而言，是6-10分钟。建议交谈时间的努力目标应以270-360秒为妙。

建议管理措施

交谈时间的变化意味着值机业务员或者呼叫者行为的变化。希望你们的监管人员能够找出这一变化的原因，并协助定出一个解决办法。
呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有何期望的问题，平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度。
谈话时间可随业务员的技术能力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同。
不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间，考虑到这一个特点也很重要。
一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好；然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了。
谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同，这比较难以处理和改变。特别长或特别短的谈话（依据平均值）应该查出其中的原因。

规范十一每小时呼叫次数

指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。

数据记录与报告

此数据可从ACD得到，应由业务员每天报告一次。

建议目标

每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有五次，而在一个技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达100。

建议管理措施

很久以来，每小时呼叫次数都是衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的，因为他们表现了较高的生产力，但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，它开始变得问题重重，主要原因是
片面强调小时数可能导致服务品质低劣；
业务员可能会想法欺骗系统来增加他们的小时数；
随着呼叫量的变化、技术的改进，一个业务员的电话呼叫量再不能得到保证，这样他要凭自身的能力来控制每小时呼叫次数就变得困难。

规范十二监听分值

指由质量保证专家对值机业务员的回话质量所做的等级评价。

建议努力目标

此规范没有一个可普遍适用的目标。

数据记录和报告

监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，尽管人们一般用百分制来评价。建议为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标，业务员每个月可以被监听四到五次。

建议管理措施

这种评价方式应该持之以恒；
业务员应该完整地了解评分方法；
如果可能，监听电话应该录下来，以便将所评的分数与业务员实际表现比较时可以参考。

规范十三占线率

等于（通话时间+持线时间）除以（通话时间+持线时间+闲置时间）乘100。

数据记录和报告

此项数据可来自ACD，报表计算应按班组和业务员加以平均。

建议努力目标

此规范一般标准中最好的是90%或者更大。

建议管理措施

建议改进业务培训；
建议改进业务监管；

规范十四呼叫放弃率

一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在值机业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是放指弃电话数与全部接通电话数的比率。

数据记录和报告

ACD能为中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据从数据簿和报表中消灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。

建议努力目标

行业放弃率为3%，建议在3%-5%之间。放弃率几乎完全倚赖于呼叫者，并可能因下列一个或所有的因素而变化：

呼叫者放弃的动机与紧急程度有关；
其他呼叫中心可以提供同样的服务；
基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的情况；
呼叫者没有时间等待；
电话费的原因，如800电话与900电话会有所不同。

建议管理措施

平均等待的时间可能过长；
预测的准确度可能过低；
因为工作内容的变化或客户不满意问题的增多，持线的时间可能变长；
排队等候的时间难以忍受；
尝试用IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中；
考虑用超人员服务对付超量呼叫；
一天多次将放弃率张帖出来，让业务员们清楚整个情况，还可以加上一些解释说明预见到会有的上升或下降；
因为客户电话可能打得过长（即平均通话时间上升），业务员人手不够，造成线路堵塞。
一段时间内，看到呼叫类型的变化，可以预见到呼叫量的变化；
放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间，如果在1--5秒内挂机的顾客很多，那就是电话误拨的问题，而非排队问题。
呼叫者放弃呼叫意味着业务员人数可能不能匹敌呼叫量；
仔细比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、计划实际工作率等几个因素，可以帮助你确定是否需要安置新的人手。
放弃呼叫与等待（或排队）时间是紧密相连的，顾客的耐心依他们对服务的需要程度和替换物易于得到的程度而变化。

规范十五出勤率

指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。

数据记录与报告

得到这一数据的最常用方法是职员上工自动登记制度。

建议目标

这一规范变化差异较大，但常见的标准是95%。

建议管理措施

如果出勤率较低，应该：

检查缺工原由；
与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。

规范十六忙音率

指受到忙音信号阻滞，连ACD都都没有到达的呼叫电话的百分数。

数据记录与报告

此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。

建议努力目标

全行业中受阻电话数为1%。我们建议努力目标范围控制在1%-3%之间。最理想的状况是没有受阻电话，因为这意味着既失去了一桩生意，又增加了一个被激怒的客户的抱怨，而这两者对公司都是没有好处的��不论是从近期收入上来讲，还是从较远的客户满意程度上来说。

建议管理措施

选择之一是将超量电话分流给另一服务机构；
如采取了这一办法后放弃率依然很高，则可能分流的公司人手没有给够，需要再增加人员；
增加无论是全时或是半时的业务员；
如果排队、谈话、持线等等的时间都上涨了，则应该让员工们再进行一些培训；
受阻电话需要呼叫者重新拨号，如果受阻率高，相应的重新拨号率也高。如果一个经理将此看做是呼叫者的发出的呼叫意图，把它计入到顾客数量内，则是大错特错。
大多数电话服务商（AT&T, Spring ,MCI）都有实时报告装置,在一定时段(30天)内使用自动数字认证去分辨按时和按天显示的重复拨号电话的数量，这一信息可以帮助预测值机业务员的有效利用率。
许多运载器能够提供数据统计包，这个统计数据包通过产生电话号码消除重复拔号而使忙音正常化。建议调查受阻客户，使中心的损失定量化。
忙音会带来零售业中公司产品的退回。