主持人 周力之：美国国务卿希拉里最近提倡“美国的巧实力”，这次我们讨论的话题，是呼叫中心的“软实力”，演讲嘉宾是上海肯普管理咨询有限公司首席顾问丰祖军先生。丰先生在客户服务、呼叫中心、BPO行业，都是非常有建树的。我对丰先生的了解是从阅读他引进的书籍开始的，他翻译的好几本专业书籍我都购买了。有请丰祖军先生给我们分享“再谈呼叫中心的软实力--管理者的职能和领导力”。

丰祖军：为什么说“再谈呼叫中心的软实力”，是因为去年同样也是在这个机构的会议上我做过一个演讲，是以呼叫中心软实力为话题。我这次还是以“软实力”为题，说说我对于呼叫中心管理者的职能和领导力的一些观察和思考。

昨天我们说到呼叫中心行业是反经济周期的。昨天下午的小组讨论中有一个话题是：既然我们面临着重大机遇，但“我们准备好了吗？” 我们奥运之前，北京的电视台经常播一首歌，里面不停地唱道“We Are Ready!”在奥运之前我们的确是准备好了，当然奥运办得很成功。我们现在的问题是，对于商业流程外包，离岸业务，融入全球服务价值链，我们准备好了吗？Are we ready? 我就这个问题跟大家做一个分享。

一年多以前，我去参观了新加坡的一些呼叫中心。图片上的这个人，当时在管理一个呼叫中心，是新加坡大华银行的呼叫中心，我看了他的呼叫中心。我拿到国内的客户面前，介绍说这是新加坡很好的一个呼叫中心，刚刚获了奖，他们看起来是这样的。这是AIG的呼叫中心，也是很好的，也是获奖的呼叫中心。我分享了这些图片之后，客户问我，能不能给我们看一些比我们好的？我给他们看的这些，他们都觉得不怎么样，看起来并比他们所管理的呼叫中心更好一些。我当时就觉得有点难堪——从这些图片来看，国内太多呼叫中心都比这更新、更美、更气派！不用说我们的技术也不会比国外落后。但让我就此马上承认国内的呼叫中心比新加坡获奖的呼叫中心更好，我一下做这样的结论还是很难的。然而差距在哪里呢？这是引起我思考的地方。

前一位演讲者乐总的演讲很精彩，我听得很专心，也深有感触。乐总比较了中印的呼叫中心，说我们的员工不比他们差、管理者不比他们差、技术不比他们差，但总体水平就是差了一大截，我们无法模仿也无从学习，要学也只能学一点皮毛。我对我们管理者的水平的看法不象乐总那样乐观，但认为对我们弥补差距的潜力可以乐观一些。我相信我们主要的差距，在呼叫中心的管理者身上，这个差距认识到了，就是可以补上的。

彼德·德鲁克有一句话，“在竞争性的经济环境下，经理们的素质和能力是企业唯一有效的优势。”如果我们承认差距在经理身上，我们对经理们有什么建议呢？我的理解是从软实力着手，The soft-power way！我很同意乐总的一个观点：不是指标严格了，控制精确了，监视滴水不漏了，呼叫中心就好了，不是这样的。我认为我们应该采用软实力的方式，我们的经理们提高管理能力、提高有效性，应该采用软实力的方式。我们与国外优秀呼叫中心的差距也主要是软实力的差距。

“软实力”这个词，首先是在国际关系、国际政治领域，在四、五年以前由哈佛大学教授Joseph Nye提出的。软实力使用一种不同的方式——既非武力（强制力），也不是金钱——来赢得合作，其吸引力的来源在于共享的价值观，以及为了达成这些价值所要求的公正和责任。

软实力这个东西，为什么我们一下子不能学到呢？乐总在谈到学习印度时说，如果我们不能全部搬过来，搬一点点过来也行啊。搬一点点也许有用，但真正属于软实力方面的东西，不仅难以照搬，而且也难以指望对方传授给我们。不是说他们不愿意示人，而是因为他自己是不自觉的，他并不知道自己享有属于软实力的这样的东西，因为身在其中而不自觉。我最近读了一本书，《美国自由主义的历史变迁》，作者是钱满素。她说“美国人对自己的自由主义缺乏自觉意识，就像一个生来自由有从未见过不自由的人，是不会意识到自己的自由的。”当然我在这里不谈自由主义，我是想拿这个作为一个例子：美国人不能自己觉察自己享有的自由，正如领先的呼叫中心不能自己觉察自己的软实力。

去年这个季节的演讲谈软实力时，我举过一个例子：假设一个地球人要到火星上去野餐，要带什么东西？首先他可能想到账篷、罐头、刀、交通工具之类的，可能一下子不容易想到空气。没有空气，再好的物质设施，我们也活不了。现代人都知道空气的存在，但我们意识到空气的存在，尤其意识到空气中我们生命所依赖的氧气的存在，其实是最近的事情。我们的古人，是不知道的。六祖慧能看到两个人在争辩：是幡动还是风动？慧能说，既不是风动，也不是幡动，是仁者心动。高明是高明，但我看他们都不知道空气的存在，否则就没有这个争论了。

软实力是一种不可见的实力，不可捉摸的实力，享有者也不自觉的实力。现在我们试图把它变得可见一点，我们试图来分析它。Power（权力、实力）的基本概念是施加影响使他人达成你所希望的结果。施加这种影响有三种方式：一种是使用胁迫——大棒的方式；第二种，给予好处，给你东西——胡萝卜的方式。胡萝卜加大棒，是大多数人所熟知并日常使用的管理方式。但软实力的方式，是吸引或同化，使对方欲己所欲。这才是激励人的、理想的方式。吸引他人欲己所欲，成本远低于胡萝卜和大棒。

软实力最早提出来是国际政治关系的中一个概念，是国家层面的。涉及到个人的软实力，我们可以认为，个人层面软实力的来源主要有以下这些：个人魅力、沟通能力（语言能力、书面表达能力）、善于劝说（你喜欢这样不喜欢那样，我纠正你的看法，帮助你重新设置你的偏好，但我没有用任何的收买行为和任何逼迫的方式，而是用劝说的方式）、另外是象征性的行动、以身作则的行为。这里的“行动”和“行为”我想做一下区分。象征性的行动，可以是一次性的，比如我准备这个PPT的时候想到一个例子，我当初在广州管理一个算是比较大的呼叫中心，开大会的时候，普通员工站在一起，管理人员（主管、班长、经理们）站在一起，轮到谁讲话谁就出来讲话，但始终这两个群体是面对面的，似乎是两个阵营。我观察到这个现象后说，所有的人无论管理者还是普通员工一律站在一起，面向同一个方向，轮到谁讲话单独站出来，面向大家讲话，讲完回去与大家站在一起，下一个有话要讲的人出来。这只是一个象征性的行动。但我说了几次我们的管理人员都没有这样做，还是照原来的方式开会，直到我们明确提出要求，并自己到场监督才做到。这样一个象征性的行动最后的效果是非常显著的。而以身作则的行为，就是你自己是一个榜样，你要求别人这样，你自己也应该是这样，而且要一以贯之，不是象征一下就完了。

为了把软实力这个话题说的更清楚一些，请原谅我要做一点形而上的探讨。尽管对于我们有唯物主义传统的大多数人来说，形而上几乎是一个贬义词，但我今天是下了决心一定不讲“实用”的东西——软实力是不实用的！相反我认为正是我们对“实用”的过分偏爱造成了我们在软实力上的差距。

我们作为管理者，怎么看待这个世界？我们为什么相信这个不相信那个，我们为什么这样做事情而拒绝那样做事情，实际上跟我们的世界观有关。我们看一个有效的管理者，应该有什么样的看待世界的方式，我们眼中的世界决定了我们手中的方法。我把我的思路展开跟大家分享一下。

首先，在市场经济体制下，我们要相信财富是可以创造的。我们企业存在的目的，我们个人的商业行动，都是为了创造财富，而不是为了把财富从别人手里弄过来。我们的传统世界观不认为财富是可以创造的。现在我们的阴阳八卦、三国水浒，大有成为我们管理思想源泉之势，很多名校的名师、管理学家都喜欢讲这个，电视上也充斥着三国管理、水浒管理、唐僧如何带团队、孙悟空是不是个好员工？但我认为，这里头的智慧虽然厉害得很，但都不基于“财富是可以创造的”这个世界观。很多思想看起来有利于战胜别人，但基本都不是基于财富创造，而是基于抢夺的，成王败寇，我有你就没有，我多了你就少了。

财富为何可以创造？难道不是物质不灭、能量守恒吗？财富创造这一说自亚当斯密以来，是这么认为的：为什么财富可以创造，财富的创造主要来自分工。没有分工，我们的智力、体力、时间、能量是分散的，我们基本上只能被动获得自然所赋予之物，虽然我们也劳动，但可以说这种劳动的成果是平常的。集中（concentration）才使得超常的成果成为可能。集中为什么使得超常的成果成为可能呢？第一个来源，集中做一件事可以达到熟能生巧，以牺牲多样性为代价。第二，空间的集中，减少了转移和搬运的需要；时间的集中减少了分散注意力、成果损耗的可能。所以没有concentration就没有超常的成果。而分工，使得集中成为可能。社会有了分工，我才敢于集中资源专注于做某件事情，我可以专门种粮食也不会冻死，我专门种棉花也不会饿死，因为我可以拿衣服换别人的粮食，也可以拿粮食换别人的衣服（棉花）。平常的成果，是自然界的普遍现象；超常的成果，有了分工才有可能。交换，使得分工成为可能。不能交换，就不敢专做一样事情。市场是交换的场所，企业也是交换的一种安排方式。

企业的存在，就是为了让交换可以比市场更低成本、更高效率地进行。我引用彼德·德鲁克的一句话，“组织的目的，就是使得人的长处富有产能、富有成效。”如果我单独做某一件事情，我的弱点限制了我的能力，但我要是与他人组成一个团队，我们都用自己的优点，弱点都得以避免，这个时候团队创造的成果，比单个人的成果乘以人数要大得多，这就是组织存在的理由。

管理者的世界观中，一定要有一种“财富是可以创造的，可以从无到有、从少到多”这样的观点。为了创造财富，我们手中的工具，就是知识。知识为什么有用？因为知识有预言力——知道将来会发生什么，也有解释力——能说清楚为什么是这样的。为什么知识是有预言力、解释力的？是因为我们处于一个因果的世界，我们的世界观是相信因果关系的存在的。知识通过把握因果关系，具备了预言力和解释力。在知识的帮助下，我们可以在一定程度上通过现在的行动干预未来，也可以从现状回溯过去。管理者也就可能通过当前的资源投入和各种安排，在将来创造出财富来。因果关系，causality，是连接过去、现在和将来的桥梁。没有这个桥梁，有意识的财富创造就不可能。

知识的另一个作用是节省智力。比如知识可以分类，尽管个体不一样，地点不一样，可以用同样的方式促成同样的结果。经常有同行说，我需要实用，请你告诉我具体这件事怎么做，我们觉得这种要求是反智的、反知识的，而我们的这种要求在很多情况下又非常强迫，这就让我们这些做顾问的人非常难办。我们做咨询顾问，基本不是把纯粹的实例搬到你这里，而是判别你这种情况属于哪一类，这一类情形的解决方案我们在别的地方已经提炼出来，估计你这里也能有效；或者通过把你这里的特殊情形抽象化，通过概念构思，使用经过验证有效的因果推导，帮你提出方略。这里提到概念，给属于一类的个体起一个总名字，就成了概念。知识是以概念为单位的，没有概念就没有知识，只有经验。而经验是凡动物都有的，也许植物也有。定律的作用，就是其他地方提炼出来的以及通过逻辑推理整理出来的事件序列，在你这里可能也按照这样的序列发生。呼叫中心就有一些定律，在任何呼叫中心都存在。概念、定律这些知识的基本特征，帮助我们实现了智力的节省。不依赖概念和定律，每一种情形都要个别处理，是智力的浪费。

知识的来源主要是经验积累和逻辑推理。知识有一个特点：它是唯一可以永久积累的人类资产。知识可以延绵几千年，在知识的帮助下，人类的创富能力暴增。西方知识体系有一个明确的成长轨迹，必定是今胜于古、20世纪胜于19世纪、现在胜于10年前。众所周知中国知识成就的高峰在诸子百家时代，此后几千年再也没有超越过。当然我这里说的是中国传统知识。相应地，中国社会的创富能力一直到近代以来没有什么发展。

企业的目的是创造财富，或者说取得经济成果。知识如何作用于经济成果？企业的活动是针对未来的，因而管理者一定要有一个因果关系的世界观，因果关系是安排未来事物的唯一依据。企业活动是有意识的、有目的的、有系统的，这要求有助于管理企业的知识也应当是有意识的、有目的、有系统的。所以论语不是管理，三国不是管理，水浒不是管理。尽管这些东西产生之初肯定也是有其目的的，但不是用于企业创富的目的，也不是有意识的。在阴阳八卦、三国水浒的时代，根本不知道市场经济、现代企业这回事情，怎么可能有这个意识呢？更不用说它们是远谈不上有系统的。

我们为了经济活动取得成功，对知识有怎样的要求？不同分类科目的知识承担着不同的职责。比如说，地球上的资源是稀缺的，而稀缺资源的配置是由经济学提供指导。比如我们做战略判断，要进行选择。为什么我可以创造超常的财富，因为我可以集中做某一件事情，我可以熟能生巧，可以把我所能调动的资源专注于做一件事情。我们专注的对象应当是什么？这就是战略管理要回答的。战略决定了，我要做这件事情，到底怎么做呢？这时候，就要分工：你做什么，我做什么，今天做什么，明天做什么等等。这些分工安排，要靠数学、几何学、物理学、化学、力学这些科目的知识提供指导，帮组我们计划、组织，选择工具、发展技术。任何单独的一样，都不足以指导企业的整体运行。

还有人的管理，分工安排好了，组织设计好了，每个岗位上都有人了，怎样使得这些人做到愉快地为企业的发展做贡献呢？古老的方式是前面描述过的胡萝卜加大棒的方式，但软实力的方式不是这样的。我们能够以软实力的方式施加影响、实行领导的依据，来自我们在关于人的学科上取得的知识，这就是生理学、心理学、社会学这些学科。比如我做激励、沟通，这些来自对人的理解，对人的理解来自这些学科的贡献。但一个社会学家，是不是就是一个很好的呼叫中心管理者，不一定，他必须非常熟悉呼叫中心的运作，而且还得有经验。一个心理学家是不是一定就是一个好的呼叫中心管理者？当然也不是。任何专门学科的专家都不能保证是一个优秀的呼叫中心管理者，或者任何其他领域的管理者。管理其实是关于知识的运用，管理学是关于知识运用的学问。管理者应当是理解了自己所面临的任务之后，知道如何运用各个科目知识来完成任务的专家，而不一定是任何专门科目的专家。

我们作为管理者通常面临着哪些任务呢？管理的任务首先是战略管理——资源集中在哪里？以便把意志力指向一个明确的方向，选择目标、制订使命、陈述愿景。愿景在西方企业是非常重要的，每个部门都应有自己的愿景，有不同的愿景陈述。这个愿景，决定了意志力、心理能量的投向。愿景是一个心理图景，我们的一切活动指向这个心理图景。在这个方面唯物主义的世界观有一个问题：不大相信精神的作用。所以不相信哪怕一个呼叫中心，也得有愿景。墙上挂的愿景陈述之类，那是给领导或参观者看的。

管理的任务，其次要提高生产率，就是要进行工作分析，把完成工作所需要的步骤以最佳的方式展示出来。在这个方面，我们国内企业学得不错，但其他方面还远远不够。管理者还有一个重要任务是激励，我们做工作设计，让工作更适合人的特点，让人本身觉得工作富有吸引力，这才能产生激励。另外，管理者必须解决企业和员工成长的问题。成长内因来自员工成长、知识增长。成长的外因就是社会贡献与社会责任。管理者要出色、可靠地完成这些任务，需要有自己的学问，一套知识体系，这就是管理学。

不同于任何其他专门学科，管理学是这样一个知识体系：它提出假设并测试这些假设；它提出正确的问题；它形成可选的行动方案，但不试图给出确定无疑的答案，因为逻辑推理不一定都是可靠的。因果关系的影响因素是复杂的，我们形成对现实问题的可能解决方案，都是基于对具体情形的抽象理解，这种理解总是有限度的、难免有偏差的。因此我们不能指望逻辑推理给予我们确凿无疑的指示。我们最终离不开判断，要做一个选择。判断和选择从性质上讲是主观的。任何其他专门学科都力求客观——即使心理学也是如此，唯有管理学留给主观很大的空间。主观的东西属于世界观、价值观的领域，它不属于确凿无疑的逻辑推理的领域。

当然我也理解光说些形而上的东西而不落地是令人讨厌的。具体到我们呼叫中心的管理，我们面临着什么样的任务，这个或者这些任务要求我们要做哪些事情？呼叫中心管理有一个著名的定义，是ICMI（国际客户管理学院）提出的，就是这张幻灯片上写出来的，我这里没有必要读一遍。为了做到这一点，我们需要管理者。你要想做一个称职的管理者，你要知道中心对你有什么要求，对你的角色有什么要求，按照角色要求需要做什么事情，做这些事情需要什么资源、技术。这种类型的管理者，称之为技术型管理者。一个技术型管理者的基本要求，你得理解任务、工作环境、角色，角色对你的要求以及别人的角色，你怎样跟其他角色相配合，以及对你的下属设定什么样的目标，提出什么样的要求。

作为一个呼叫中心经理，如果是一个称职的管理者，一个技术型的管理者，应该知道自己面临这样一些任务：首先，要研究客户，了解客户的需求，这是他思考的出发点和整个呼叫中心一切活动的指向。一切活动的指向，都是为客户，不管是呼入还是呼出的。了解需求之后，还得有定量的要求，要做预测。做这些预测之后，再安排人力，不够的再招聘，多的得解雇。有了这些人之后，要让这些员工发展，因为员工发展和知识增长才是企业成长的内因，必须发展员工。这包括培训、绩效监控、提供绩效反馈和评估、进行不断的辅导。你还得维护安全的环境，包括物理上的环境，工作场所是否舒适？不要因为电脑伤害视力，不要因为说多了话嗓子变得沙哑，还包括心理上的环境，不要因为压力产生心理问题等等。你还得自始至终保持士气。人太少了，话务量太多，可能导致士气低落——太忙了，人人都想请个病假。人太多了，话务量太少，人会变得散漫，也是会影响士气。还要进行各种激励。对于呼叫中心经理来说，保持士气是一件持久的事情，而不是士气低落了再去激励一下，出了问题才去安抚一下。

呼叫中心从逻辑的角度，从一个技术型管理者的角度，对呼叫中心经理提出这样的要求。Manager这个词，作为一个职务来讲，是经理。作为一个工种来讲，是管理者。按照后一个意思，班长、主管也是管理者，也是Manager。呼叫中心对于他们有什么要求呢？前述一些任务由经理承担的情况下，这后面一些是由主管承担的：尽力确保事情的发生是按照预先设计的，保持呼叫中心的平稳运行。具体来讲主管的职责包括：按照已经确定的角色要求和数量要求，招聘、培训和解雇员工；管理下属和团队，确保并帮助他们履行各自角色所要求的职责；确保呼叫中心平稳运行。美国《呼叫中心杂志》某期封底有一个有趣的广告，说“Agents don’t leave call center...They leave supervisors!”意思是说“座席员流失，离开这个呼叫中心，不是在这个地方工作不愉快，而是跟你这个主管工作不愉快。”这说明主管的是很重要的。

光有技术型的管理者，是不足够的。西方二战以后到六七十年代，有一个“管理潮”，Management boom。德鲁克说管理潮如果教会了我们什么东西，就是这一样东西：技术型管理者是不够的。我前面描述的那些职责、要求是不够的，还要有领导力。

要成为一个有效的管理者，做一个冷酷严格的逻辑主义者是不够的，还应该是人文主义者，一个Humanist。而人文精神、人文主义和人文主义者这些词并没有一致认同的严格的定义，我们要作一个富有人文精神的管理者也没有那么严密的规范可以依循。但这方面的造诣才是我们的软实力的来源。我们这里收录了一些基本的观点供各位参考。

怎样发展我们基于软实力的领导力呢？我们应当关注两个方面：原则和个人特质。我们要树立原则，还要培养一些个人特质。这些原则，很大程度上是价值观的选择，而个人特质是需要长期培养的。

原则方面我们可以提出这样一些要点：营造信赖与尊敬、赋能予人、以身作则。具体每一条我不详细展开，但我要强调一下这个Empower，一般翻译是授权，这实际上与Relegate相混淆了，我认为Empower更恰当的翻译是“赋能予人”。作为管理者，不一定要授权（Relegate）,但自始至终都要赋能予人（Empower）——通过提供资源、帮助和实在的支持，让你所管理的人做到他以前做不到的事情，或者通过鼓励、激励和心理上的支持，让他做到他本来以为做不到的事情。

富有人文情怀的管理者应该有什么样的个人特质呢？他应该热情乐观，富有自信、同理心和进取精神。每一条都是一个重大话题，这里不能一一细说。

为方便各位的参考，我这里Copy了维基百科关于人文主义的定义：“人文主义是一种基于理性和仁慈的哲学理论和世界观。作为一种生活哲学，人文主义从仁慈的人性获得启示，并通过理性地推理来指导。人文主义以理性推理为思想基础，以仁慈博爱为基本价值观。至于个人的兴趣、尊严、思想自由、人与人之间的容忍和无暴力相处等等，都是应有之义。人文主义以理性思想为基础，同时和人本主义以及人道主义有密切的关系。”

作为总结，我们可以这样认为：一个逻辑的管理者，或者说一个技术型管理者，是我们作为一个合格的呼叫中心经理人员的起码要求——这要求我们理解呼叫中心的任务，这种任务对我们角色和职责的要求，呼叫中心运行的规律等等，这都属于逻辑的范畴；然而成为一个人文主义者，仅仅掌握逻辑是不够的，这是一个无止境的追求。

我们应该相信财富是可以创造的，而不是要从别人那里抢夺。管理一定不是中国式管理，充斥书屋、电视热播的各种所谓“中国式管理”，充其量是一些处世之道、办公室政治之类。正如中国式的社会主义不是社会主义一样，中国式管理也不是管理。

我以无止境地追求成为一个人文主义者与各位共勉。谢谢！

主持人 周力之：感谢丰老师的精彩演讲。丰老师从逻辑到人文，对呼叫中心的软实力进行了精彩的阐述。我个人感觉软实力就像我们练内功一样。国内放眼望去，软实力方面的竞争力往往才可能是核心竞争力。很多呼叫中心上规模、标准化的过程中，可行可试的第一阶东西都具备了，第二阶可能就是要具备软实力。比如国际很多五星级酒店管理公司，他们真正具备的都是一些软实力。相信软实力的打造，也是我们致胜的法宝之一。