前几天我刚从美国回来，参加了一个美国BPO呼叫中心的年会。在今年是在德州举行，回来以后我觉得对这次大会有自己的一些感触。

首先第一点，我想各位也了解。最近全球面临很大的经济危机，所以各国的股市都呈现崩盘的现象，经济不景气会不会影响到我们这个呼叫中心行业或者是外包行业。大家参加这个大会感觉比较明显了，因为这个大会的人数只有以前的1/3的人数，感觉大卖方并不多，通常我们开会有一个卖方或者是买方建立一个商业机会，卖方也是以一些小型为主，大型的像菲律宾和印度，中国就不用谈了。中国参加比较少，基本上不大存在。大会谈的一些主题的东西，有一些倾向的东西，倾向于外包。对于外包有一种排斥的心理，谈到的主题是外包到海外，还是不要外包到海外。这个问题不必要讨论了，因为经济不好，因为很多人面临很庞大的失业危机，可能这个老调重谈了。参加会的在发言当中可以感觉到，明显的强调和口气也可以感觉到，你们国家需要就业机会，我们国家也有就业机会的需要，所以对外包有排斥的心理。

另外一个主题是电话营销的协会，最近电话营销在美国受到影响，大家对骚扰的电话很排斥，对整个电话营销的确实是倾向于如何利用协会和政府能够合作立法，不是能够规范。而是在法律夹缝当中找到生存的空间继续存在。我们可以看到很多的公司因为做电话营销触犯了法律，被罚款了，多则上百万美金，少则也是几万美金。甚至在美国有一些短信也在酝酿当中。所以，做推销空间也是越来越小，困难也是越来越大。

今天的题目也是很老的，如何降低成本？作为一个呼叫中心的运营者，我想最关心的问题就是怎么让呼叫中心生存。我作为九五太维的CEO，关心的问题就是降低成本，能够有利润。我们在中国的市场上，不管你是自建还是外包，要自建一个呼叫中心或者是服务中心的挑战度是很高的，虽然我们有廉价的劳动力，从原来的50%，现在到了70%，面临很大的竞争压力，每天人员拼命的流失，每天的问题就是如何降低成本，我谈的主题就是如何降低成本。

我从呼叫中心发展的阶段谈到呼叫中心本身基本的管理要素，从五个层面看——策略层面、人员面、流程层面技术层面和财务层面。

这个图显示的是呼叫中心的发展，我也把主要的东西说一下。呼叫中心有一个阶段性的发展，从我们这个图形上看呼叫中心它所呈现的价值层面，体现了复杂度，这个是增加顾客关怀的复杂度，这个是可区分的，它有三个阶段。

1，成本中心的概念，除了客户中心基本的问题。

2，服务阶段，转移客户接触到适当的渠道。顾客可以选择最适当的渠道，而且从成本角度来看最经济的渠道。

3，建立长期的顾客服务策略和权衡顾客服务的深广度等等。这三个阶段，是最小的利润中心的概念。
第一个阶段是以成本的降低为主的，或者是从付出来讲是成功率的提高，不管是员工的保留，或者是客户的保留来讲都是主要的价值衡量。

第二个阶段是以成本保留做衡量的指标。

第三个阶段是你自己体现你的位置和优势。三个阶段，我们公司主要的问题是。

1，我应该做什么阻止不断上升的呼叫中心成本。我面临成本压低的时候很多，来自人的压力也很大，我们怎么样雇佣一些学校刚毕业的学生，成本也比较低，但是经验低的成本也很高，经验丰富的成本也很高，这个是很矛盾的。我用新的员工，因为我要保留新的活力，但是这个不见得是最好的方法。一般希望留一些经验丰富的员工，全公司有经验丰富的员工也不见得好，成本也是很大的。员工是不是可以创造更高的价值，用价值创造来看。

通常我们看呼叫中心，在它用的家具和设备上可以降低，呼叫中心用的是很简陋的，其实大部分的呼叫中心是很简陋的，尤其是外包的，自建的可能不在这方面考量，主要体现的是公司的门面，让客户有信心，所以用最昂贵的地段，用最好的家具，所以一般的经营型的呼叫中心成本就比较低。所以，呼叫中心公司很小，其实这个公司是很大的，比如说世界前五大的呼叫中心，它员工的空间是很小的，那么员工不会不满意吗？但是他考虑的是成本，如果员工都一样，就没有人会抱怨了。所以，用各种方法降低你的成本，有什么好的方法，有什么负面的影响。

第三，谈到未来3到5年客户的规划，如何应对竞争对手，对主要的客户来满足或者是超越客户的需求。我们可以看到3到5年的规划，客服中心我们做规划的时候，我们都从3个层面来看。

一个是从整个规范层面，一个是信息层面，一个是人员组织层面。其中客服中心有企业的策划，客服中心的策划。有营销的策略和销售的策略，客户中心的定位是什么样的，功能是什么样的，我们通常的定位是希望更高一点，不希望它只是在一个部门里面付出的，他是隶属于公司总部的，是可以在公司一把手汇报的等等。从技术科技，还有信息科技方面、流程方面、技术方面、人员组织方面、呼叫中心管理、制度、作业流程、人力资源等等。

从客服中心管理改进方面有哪些？从环境方面来看，从整体来看，我们要建立一个客服服务系统，但是不是一个主题。如何建立一个系统，这个系统的层面很多，是改善整个公司客户服务中心在有限的资源下找到你的人员，建立你的知识库，能够让你的人员在最快的时间找到相对应的知识，改善你公司的环境、公司的文化和员工的培训等等。

所以，整个客服中心的管理要素要体现出来，我们要从整个的客户的体验提升来探讨，最近你们可能看大客户体验的管理，这是一个比较热门的，在美国大会里面也有人探讨过，我们想这个对我们会有帮助的。没有太多的东西，还要利用第三方面的东西等等。
降低成本有下面的方法：

第一，减少不必要的来话量，这个是很重要的，很多公司都在做重复的问题，很多问题够没有解决，后来引发不必要的成本很多。我去美国的时候，去了一家世界型的软件的公司，发现他们的公司就专注一个指标，这个公司在美国整个市场上、在整个呼叫中心里面是占第一位的，占了大的一个比重，我问他关注什么指标？就是通电话的解决率，整个公司关注这一个指标。你这个公司就是关注这个东西吗，我们中国有很多的公司，移动联通都是这样的，多半是电话抽样调查是不是满意，这个是不可靠的。要用分析方法，要用360度的方法分析出来这个客户的问题是不是解决了。他给我案例说明关注这个指标，呼叫中心节省了上百万的美金支出，来电量降低了18%或者是15%，降低了很多不必要的节省。因为我们现在一个公司的毛利率能够30%就不错了，净利率是10%是很好的。所以，对于我们的公司来讲是大的一个事情。也许我们应该关注一些，并不是能够起到很大的作用，或者是我们现在的方法不是很正确的。增加租金服务的使用，这个也是很重要的。其实他们的发明就是从人工服务到客户自己服务自己，其实IDR负面的东西也出现了，尤其是年纪大的人，发现是自主服务马上就挂掉了，开始投诉了。所以，不仅仅是IDR，还有网络的出现，你可以搜集你需要的信息。尤其在技术支持方面的自助式服务，有远端的监测的工具监测你的系统怎么样，这都属于自助式服务，配合你技术支持就可以降低很多，不然你在电话里面谈一个钟头，我现在不需要谈了，你的系统发生了什么问题，我这边获得信息能很快的帮你解决问题。这也是一个有效的方法。一个降低成本的方法对于中国来讲可能用不到，我可以充分利用我们的使用率。到白天可能是服务韩国、服务日本，晚上就闲起来了，如果我们服务欧美的国家，欧洲比我们这里差了5到6个小时，美国是12个小时，如果晚上利用起来，你的设备使用的东西降了一半，这是个成本节约的方法，目前是可以考虑的，但是也不是很容易的。

其实现在外包的推动力，这个是我们不愿意说的，作为外包的客户，我最不愿意说的是我给你外包就是因为你便宜，我希望你外包给我是因为我有价值，我做的比你好，我做的比别人都好。但是有65.1%的人考虑外包的真正的还是成本，是因为价格的关系，不管外国还是中国的。你真的去谈的时候发现大部分的生意，谈了半天都没有太大的，到最后还是问你钱，其实在他们心理，不管是对还错，做外包的公司还是认为他们自己最好，尤其是经济不好，我的价值很高，我的人员很好，我的团队很好，这是你必须要有的。

另外，成本必须是最低的。因为成本是最主要因素，我讲再多我团队是世界第一都没有用。如果成本高，他还是考虑便宜的，当然也不是越便宜越好。降低成本是很复杂的，我没有办法解释完。

呼叫中心的成本降低从策略面、人员面、流程面、技术面、财务面。财务面有一些方法，这个是做外包的呼叫中心最重要的方法，外包面最主要的是合同怎么签订，决定了你是不是很好的降低你的成本。我直接说，在国内签的合同都没有直接降低成本，因为是按照固定的人或者是固定的座机收费，用10个人我可以完成的我用20个人，因为20个人可以多收钱。所以，没有动力去降低成本。为什么呼叫中心不能改进它，因为合同限制两方，如何能够让我的成本降低，让我的利润提高，让我的客户满足度增加，增加的部分我们共享，我拼命降低成本，因为成本越低钱赚得更多。比如说按照通话时间来说，这种合同限制你的效率提高，以后大部分是自建的，不见得考虑这个问题。

从策略方面，不是所有的客户都是一样。如果把客户都当成一样的，你就浪费很多的资源。我们都知道二八理论，真正的有价值的顾客只有一小部分，顾客自己的知识水平的不同、技术含量的不同，需要的服务也不一样。产品的生命周期也不一样，产品在早期或者是晚期的时候，两个要不同的对待。但是我们态度都好，但是用的方法是有区别的，不是我们对没有价值的客户就不好，但是作为一个企业你必须以利润为主，你要考虑你的资源，尽量降低资源的浪费。你没有效益，你的公司一定没有办法经营。比如说一个流程的规范等等，从人员层面是很重要的一部分，人员成本的比重是最大的，这里面是怎么样让你的员工更能和企业的目标结合在一块，更实时有效的反馈给员工，这样给员工的激励是很有作用的。如何做员工的培训和规划？如何按照公司的商业目标？有很多的，后边会提到。

从流程上面来讲，有监控的绩效和报表。

从技术层面来讲，我们想到最近在国内用的比较多的是怎么样排班或者是劳动力管理的软件。增加我们排班的效率，这都是一些方法。还有一个，利用知识管理的方法，还有一些自助式的方法来降低你的成本。

这个呼叫中心的成本不代表所有的呼叫中心，这个是比较典型的或者是比较先进的呼叫中心的结构。我刚刚完成了一个报价，一个美国的旅游的业务，它需要小语种的语言，困难度非常高。我也发觉到的中国有机会做的不是单一的对美国英语，如果你可以多语种，你可以有普通话，广东话，英语再加上一些欧洲语言，这个是中国的优势，我们最大的竞争对手不是印度，菲律宾也不是。唯一可以跟中国竞争的就是巴西，因为欧盟退休的人在里面，但是这个国家很小，容量不大。

这个报价刚好跟我报的价百分之百的吻合，我的人力成本，语种强的是占我整个呼叫中心的75%。当然一些成本稍微有一些差别，还有一些运营的成本等。这成本没有考虑到利润，如果考虑到利润，你要看占了百分之多少。租金成本也是大的，是6%。所以现在很多公司开始用免租金的方式建呼叫中心，因为中国正好是用这个方式的时候，因为中国政府在积极的推动，他们有3年免租金的方式，但是把呼叫中心搬进去，我的税免了，我的租金也免了，也降低了成本。但是这个方法是短期的，不是长期的，长期来讲比，要有一个降低成本的方法。

从策略层面来看，这个数字有一些老了，在全球可能不止16万个呼叫中心，很多呼叫中心每年可以超过2500亿，美国是8千亿，是很小了，欧洲是2万亿，中国在呼叫中心的就业人口是零点几，绝对不到1%。所以，中国有很大的发展空间。

我个人认为在这次经济危机当中，中国可能是受到冲击最小的一个，为什么？因为中国有庞大的市场，可以利用国内的经济、自身的需求来降低我们对国外经济的依赖。这样的话，我们可以尽快脱身。同样，呼叫中心我们也有很多国内市场的考虑，因为我们呼叫中心的发展远远低于原有的数字，因为对国外来讲是有很大的规模的，但是我们的规模是很小的。所以，我们有很大的空间存在。大家对我们的发展充满信心，但是有很长的路要走。通常不是在硬件方面的，而是在软性方面的。在管理方面人才培养，或者是对新的管理业务的模式里面，这是我们比较欠缺的，也是我们未来需要加强的8个成本的方法。

我们有目标市场，其实自建外包的考虑对任何呼叫中心来讲，我们公司有很多的东西是外包的，有一些业务有外包。我自己不见得做的好，我有外包，现在有一些小语种我也是不是可以外包，这个成本是不是很昂贵，现在能够拿到欧美的业务成本是很低。如果一个小时是15美金，这个是一个很高的价格了，在印度有的公司是10个美金之内，这个是很低的，你报的价每个月不是1万多块人民币，薪资就把不住了，所以，不好做了，不太像以前一样了，以前是20几块美金，大家都愿意做，现在通常是10几块美金，而且还是外国人，还不是本国人，他要找一个本国、会英语的不行，一定要外国人，但是外国人没有1万多人民币根本不可能做。所以，困难就是这样的。所以，为什么要降低成本，今天整个政府的合作把我们外语人才的成本降低，因为物以稀为贵，你说到哪里去找，我在美国25年我就没有办法做，因为我的英语不好。我们说的是外国人讲英文，到美国人讲英文，所以，在美国20几年都不能做，谁还可以做，像我们女儿一样是在美国生的，但是你找她做是不可能的，成本是很贵的。

降低成本的因素，我讲两个案例。第一个是跨国石油公司有一个无线通信公司，有一个通信公司也把市场分了8个，只关注其中1个成熟一点的公司，对他们的服务开始做了，在国内已经开始做了，有一些VIP客户，移动公司也开始，动感客户都开始做了，有金卡，银卡的也开始了，但是其他的也不放弃，就专注在这一个上面，还有其他的，我也不一一说了，因为太多了。

评估你呼叫中心的地点这个很重要，你设在哪里？一般我们早期的时候选择呼叫中心的我们不考虑太多，就在我公司的附近、总部附近，我在北京放在北京，我在上海就放在上海，比较便于我的管理，同时也便于让我的客户重视我的服务、重视我的呼叫中心。我是以客户为核心的，我增加我的客户关系管理，所以，放在大城市里面。但是到了一定的阶段了，呼叫中心不在需要让客户的眼睛看到表示你重视你的呼叫中心的服务，你可以把你呼叫中心服务放在比较便宜的地方去，原来在上海、北京的都开始转到二级或者是三级城市，这也是一个地点的选择

美国现在开始选择这个，其实美国到印度来，其实美国对印度是歧视心理的，对中国也有歧视，因为中国人并没有对他在呼叫中心有很大的威胁，因为他们对印度有很大的歧视？为什么还要放到那边？没有办法，因为他必须要选择成本低一点的。地理位置是我们的一个考虑方法，现在外包不是说该不该做，而是说如何去做、怎么去做。外包最困难的是如何管理你的团队。你如何在外包的时候有一个很好的管理机制和团队，今天我们微软的袁小美经理可能会说到这个，因为微软跟九五有很好的合作，我们也是一路走来在磨合当中，一个企业和外包商之间如何可以共同的把一个项目做好，这也是一个很重大的问题。如果大家了解，对CUPC的认证也有。

其实在美国发现一个很大的主题，所以值得大家去探讨，将成本中心转变为利润中心，这个就是主动的从服务到销售。

再一个要谈的是每一个产品有它的生命周期，在产品早期的时候通常需要提供的服务是比较复杂、高度的。但是在生命周期的末端，你不需要花太多的成本，很简单的就好。

人员面是这样的，是60%到80%不等，如何降低人员的流失率、增加忠诚度和满意度，是很重要的。我有很多探讨人员的方法，理解员工流失造成的影响。因为客户的挽留是由一线员工做的。

我今天讲的东西有两个案例，一个是假设你的月保留率是80%，另外一个是99%，一个月是1%，一年是12%的，一年流失率12%是很好的一个数字了，但是有一些公司在个位数的也很好。在国内有很多做这么好，也有外包的可能做不到个位数字的，两位数字甚至是高到50%以上的，一半人都走掉了。这也是国内共同的一个趋势，影响有多大？从你的每一个员工的平均小时工资，这个差距是相当大的，一个是90万美金和60万美金的组合。200个CSR数量，你的人员成本、流程成本等等这个差距是相当大的。所以，流失率是降低成本的最好的方法。如何降低，里面讲了方法。

我提的是在人员当中，我们现在也是在跟微软合作，在人员素质提升和职业规划方面我们有一个创新的方法，叫人员的素质提升或者是能力提升的模型。就是把每一个人，因为每一个职位不一样，界定出一个电话营销的项目，界定需要的核心能力，不是说打字的能力，而是你的软性的能力，包括你的团队合作能力、沟通能力、结构导向能力、本地化服务能力，还有跟你岗位有关的，你的关系管理能力、价格营销能力、创造力、影响力、引导力，每一个能力我们做一个测试，看他具备什么样的资格，做每一个人员的规划。每一个岗位有一个能力的综合，如何可以缩短差距，我们制订了不同的一些课程，总共有52个模块。这是按照不同的层级，有初级、中级、高级主管经理等等。52个课程，不同的级别都有不同的课程。

随便点一个不同的职业，就有和他的课程相对应，不同的职位体现出来的是什么样的情况，这个东西做出来也是很不错的。对员工的挽留、对员工的认同有一定程度的影响。对财务面、技术面我不讲了。

如果对我讲的东西或者是我过去写的东西有兴趣，是有关呼叫中心系列的文章，欢迎各位来参考，有系统建设的指南篇等等。

最近，国内大家也是常常在谈呼叫中心的成熟度，我也有自己设计的方法。还有排版软件管理等等。我很抱歉，因为时间关系，以后系统的整理出来有效的降低呼叫中心方法。今后我也会陆续的讲出来在目前呼叫中心我们面临的挑战，在全球经济的危机当中，最重要的是如何降低你的成本，提高你的效率。降低你的成本会直接影响到整个呼叫中心的经营，因为所有的配备、你的人员成本会让你的呼叫中心在一个很正常的健康环境里面去运作。如果你是负债累累或者是亏损，呼叫中心很难推动，你会在恶劣的循环当中，呼叫中心会越做越困难，这是我最后要表达的。