众所周知，美国的次贷危机2006年即开始显现，2007年席卷美欧日等主要金融市场。这场发端于美国的金融危机，不但很快席卷全球，而且已经向实体经济蔓延，呈现出经济危机的典型特征。美、欧、日世界三大经济体同时陷入严重衰退的泥潭，金融危机已经演变为全面的经济危机。面对金融破产、经济衰退、失业剧增、消费萎缩、危机四伏的险境，西方发达国家几乎是倾巢而出，使出了全身解数而难以奏效，无法遏制这场来势凶猛的灾难。
不可否认的是经济危机就这样迅速波及到我们身边，甚至是2008年大家一致看好的呼叫中心外包，也或多或少的受到了影响。事实上，无论我们怎样看待经济危机，它的负面影响无可避免：投资削减、员工被裁等等。但如果我们转换一下思考角度考虑问题，仔细分析在经济危机这样的阶段，我们呼叫中心应该做什么？呼叫中心如何锻造更有生命力的发展路径？其实，我们也会发现：经济危机也带给了我们无与伦比的机会。
先来看看赫赫有名的摩根帝国，都能在几次经济危机中不断壮大。1835年，摩根帝国的创始人皮博迪在全世界“新经济泡沫”的危机中起步，1895年、1907年的两次经济危机中，摩根银行挺身而出，成为美国的中流砥柱，同时也获得了巨额财富。这说明什么？说明有眼光的人会将每次的危机视为财富重新分配的机会！当然，这个前提就是：你要有善于发现财富的眼光。
再来说说眼下的经济危机。经济危机正在给全球的各行各业带来巨大的冲击，同时对于全球相关企业的运营和生存状况都将产生巨大的影响作用。而在这种时候，我们必须考虑如何控制自身的资本，在恶劣的环境中通过自身的变化应对更加激烈的竞争局面。而能够通过这次危机的严峻考验的呼叫中心将会成为最终的胜利者，也必将获得长久的生命力。
那么，面对危机，呼叫中心应该如何锻造自身的核心竞争力呢？
首先，呼叫中心应重新审视、检验原有的发展宏图及远景是否需要调整，是否能够适应当前的危机局面？记得海尔集团的老总张瑞敏曾经说过：“对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风！”对于呼叫中心的发展来说也是一样的。当周围的客观环境发生重大变故的时候，发展目标及远景是否能够顺势而变，是呼叫中心能否顺利度过危机的前提所在，所以在不是一帆风顺的发展历程中，及时把好发展目标之舵，是发展的重中之中。
其次，在经济危机席卷全球的关口，不但要保证呼叫中心的运营稳定，还要节省运营成本。呼叫中心如果想从这场危机中得以幸存并有所发展，必须从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是单纯地削减成本，而是要提高运营能力、并确保服务质量。单纯削减成本，是十分危险的，会导致服务质量的下降，甚至失去已经拥有的市场。为了避免这样的后果，要做好以下几点：
- 建立全员成本意识。控制成本的能力是任何呼叫中心都需要的基本技能，在运营的各个环节都需要控制成本，每个管理人员都应该知道“勤俭治家”的重要性。并向全员灌输成本意识。
- 成本意识要从方方面面来控制，避免租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸活动费用等等。否则一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，呼叫中心很容易入不敷出，回归“成本中心”。
- 成本意识要从管理人员开始，才有可能贯彻全员。如果管理人员不以身作则，不建立成本控制的体系，整个呼叫中心成本管理一定非常混乱，也不容易成功。控制成本实施的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。比如，办公室我们可以租用便宜的办公室，但不意味着我们的办公室非常拥挤混乱，如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起，比如，纸张的正反面使用；能够发邮件解决的事情就不用发传真等等。
- 建立扁平的组织结构。一个扁平的组织结构不仅能节约金钱，而且还能提高效率。因此，应削减一些中层管理人员，将一个人管理七八个员工的垂直管理结构变为扁平型管理结构。
- 减少目标不明确的项目投入。在呼叫中心发展的方向和目标明确的前提下，每个项目的投入都是为了这个目标达成而服务的，而每一个项目立项分析后，可以把目标不明确的删减掉。
- 成本核算，数字化管理 。任何一个呼叫中心有成本中心成功转型价值中心的首要前提是要进行成本核算，通过数字化管理控制各项费用的支出。成本控制包括可控费用和不可控费用两个方面。每周、每月、每季汇总各项陈本支出，并将异常数据和超支费用做出标记，分析原因，并由相关责任人对异常数据和超支费用做出合理的解释。
- 通过技术创新降低运营成本。随着技术进步带来的好处是通讯成本的降低。比如近年较流行的“一号通”业务、CENTREX业务群内通话免费等等，能够为呼叫中心大幅降低运营成本。
第三，呼叫中心可以通过寻求新的业务突破点带来新的收入增长点。随着美国金融危机的爆发，越来越多美国消费者陷入债务危机，这也给印度的呼叫中心带来源源不断的催债业务。这些业务不仅使美国放贷机构的讨债成本降低，更成为印度外包产业的增长亮点。Aegis经营着印度国内所有来自美国账户的1/4的追债业务，公司最近又新建了一座两层楼的办公用房，加上之前的办公大楼，公司共有5000名员工，其中大部分是20出头的青年，且大都拥有大学文凭。其中许多人的合同一签就是几年，他们每年的平均收入在5000美元左右，这个数字并不算高，但对于应届毕业生来说已经算是很不错了，印度人的平均月收入为63美元。因为这笔收入，追债者中的不少人能够负担国外假期，购买iPod音乐播放器、斯沃琪手表等奢侈品，而远在美国接到他们电话的消费者最初正因为同样的奢侈享受背上债务。
据Ageis公司常务董事森古塔表述：“这个行业(追债业)是一个行为艺术，可以说我们是疗伤专家，因为问题的核心是每一个人都想要荣耀地活着，我们不会将他们推向一个更坏的处境，而是试着提出一种真正能解决问题的方法。”
《东方早报》报道 印度大约有160亿美元的债务来自美国账户，另有许多复杂的医疗保险和抵押贷款还款仍未解决。
但追债业务仍会随着债务的增加而继续发展。美国普华永道会计师事务所统计的数据显示，美国金融机构在2005年有待收回的消费者欠款达1410亿美元，当年讨债机构成功收回款项510亿美元，其中近四分之一为讨债机构所得报酬。
以上只是经济危机催生的一个业务新的增长点，相信还会有更多的领域有待我们去挖掘。
第四、充分整合内部流程，优化盈利模式，提高整体运营能力。呼叫中心是典型的“麻雀虽小、五脏俱全”的部门。运营状况良好的呼叫中心内部流程必须是标准化、高效的。定期整合内部流程，可以有效提升运营能力；同时优化盈利 模式，比如同主动营销、复合营销、电子商务结合起来，会发现另外一片盈利的天空。
第五、培养人才梯队。呼叫中心也是人员密集型的部门。这个行业由于发展时间短，但进步较快，可是最大的瓶颈也是各级管理人员的梯队还们有完全建立起来，各家呼叫中心都是求才若渴。呼叫中心应该充分利用危机这个机会，静下心来好好培养一批能够真正管理呼叫中心的人才来，为危机过后的再一波腾飞奠定良好的基础。
第六、通过完善的服务维系客户。在危机中，力争通过完善的服务保留客户，尽力将危机的负面影响降到最低。
1、通过服务挽留客户。呼叫中心的产生就是为了降低客户的流失以及能够集中的对客户进行服务，留住老客户开发新客户。在社会化大生产的前提下，又分化了由专业人员办外包型呼叫中心服务于众多企业的产业链的细枝，但无论是自建还是外包，初衷都是为了更好的服务客户。在危机当前的时候，通过良好、完善的服务能够让客户时刻感受到作为上帝的感觉，是呼叫中心能够长久存在的前提。
2、挖掘客户新的需求。客户的需求一般都会随着环境、阶段的变化而变化。通过定期、有效的与客户的沟通，会发现客户新的需求变化。比如，在客户需要削减开支的时候，是否还有一些非核心业务需要剥离出来而外包呢？当客户的需求导向发生变化的同时也是我们的机会所在。
3、关注中小企业客户的需求变化。在经济危机之前，大部分呼叫中心都将注意力集中在那些大企业的身上，对于中小企业客户无暇兼顾。但中小企业客户的需求也不容小觑。连微软这样的全球最大的软件企业在2009年也特别关注拉美市场的中小企业。负责中小企业解决方案的拉美区域负责人AngeloChirico表示：“在拉美地区，我们在2009年的业务增长速度将达到14%至15%，而整个IT行业在今年的平均增速预计仅为4%至6%。在拉美地区，我们仍然有大幅增长的空间，目前，该地区客户对成本削减及整合平台服务的需求量仍然十分大。”微软目前在拉美市场约有20万小企业客户。因此，对于灵活、发展空间较大的中小企业也是呼叫中心下一步的目标客户 。
综上所述，经济危机给整个呼叫中心行业也带来了一定的压力，但对于一些有所准备，平素苦练内功的呼叫中心企业则提供了更多的机会。危机更有利于净化行业的发展，将会淘汰一批专业性不强、运营能力不足的呼叫中心。当今的市场竞争，是人才的竞争、服务质量的竞争，同时也是成本管控的竞争，呼叫中心只有将更为先进的技术和盈利模式综合在一起，整体提升呼叫中心的运营能力，才能多方位展示自己的实力，并最终赢得客户的尊重和认可。
作者为中国电信集团北京市电信公司市场部客户服务部。
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