刚刚考察完大连、北京、上海三大中国IT城市。经常听到建立所谓的日本式CRM”的说法，我们日本也确实需要具有自己风格的CRM，而不是直接进口的。这样的想法不难理解。进而我联想到中国没有独立的客服中心管理方法”的问题。相隔10年之后访问中国我感触很多，同时，为研究这个课题我开始关注了中国客服中心的现状。回日本不到三个星期，我决定再次访问中国，因为这次的考察只不过是一个起点。

虽然历史很短……

首先我声明写这篇文章的目的并不是为了介绍中国客服中心的现状。但是，为了让读者便于理解中国式客服中心的运营”，我先简单说明一下基本情况。中国客服中心的历史才刚刚起步，WTO的加盟使中国人开始认识到客户对应窗口的必要性。2000年中国只有50家客服中心，两年后超过了1000家，到2005年为止年增长率高达45-50%。这是令人震惊的巨变，但是在日本先于CRM出现的电子销售”这个单词开始流行是1985年，可见日本的客服中心历史也并不长。

很多人都对上海浦东开发区林立高耸的新景观惊叹不已，但是，我却对上海旧街道日新月异的变化更感到惊奇。我觉得中国客服中心的环境变化也一样。中国发挥后起之优势，不断引进IP方式等最先进的系统，这一点与韩国相似。这次访问的IT城市的IP环境等发生了根本性的变化，彻底改变了我过去认为中国通信条件不好的印象。手机客户正在以每月500万台的速度增加，目前，已经超过2亿台，估计最近一、两个月内将超过固定电话数量。也就是说，从基础设施方面来看，城市地区已经具备了可以开展客服中心活动的条件。

因为是进口的解决方案，所以……

我觉得中国的客服中心在构筑和运营方式等方面多采用欧美方式。虽然也有一部分是从香港进来的，但与其说是日本式”或亚洲式”，不如说是从美国引进的。他们比日本更直截了当地模仿美国。跟拘泥于和魂洋才（日本精神与西方知识的结合）”思想的日本相比，中国更容易制造照本宣科的客服中心骨架。

但是需要注意的是，从CRM观点来看，这里存在客服中心运营上的一个最大的问题。也就是说，不管日本还是欧美，隐藏在其他复杂的现象背后的阻碍CRM顺利进展的主要原因是，大家都只注重客服中心业务现场的管理。而这种现象在中国更显而易见。不管业务现场做得多好，如果不能得到后勤部门的支持，就无法很好地维持顾客业务，因此实践CRM时，应该事先引进Business Process Engineering”。在日本，把它称为BPR(Business Process Reengineering)，实际上两者之间有很大的差异。为了提高客服中心的效率，可能真的有必要从业务流程的创建开始着手（即使我们还不能断定是否存在业务流程”）。

在一张白纸上描绘业务流程开始，建设和运营一个崭新的客服中心，这对我来说是一件极具魅力的事情。

一半事实一半传说

访问中国的人可能会遇到过使人为难的热心推销的场面，这使人联想善于经商的华侨。可能会有人担心中国人把那种路边摆摊的小商人的精明做法也带进客服中心。（想想日本的黑市时代吧。）

如果只考虑人员效率，人员成本的现状低得可以使WFM(Workforce Management)这种昂贵的系统派不上用场，计件付酬制奖金比率比较高的客服中心也到处可见。

但是，也有不卷入价格竞争，只通过高水平的服务达到赢利目的的外包商。

此外，从自我实现的角度出发，用报酬激励员工的同时，提供研修机会，以便留住话务员。(由于挖人事件不断，有些经营者感叹自己的公司恰似人才培训中心”，这种客服中心的年离职率为15%以下。即使不能一概而论，这与日本相比毫不逊色。)

业务内容除了简单咨询和订单之外，还有提供和收集信息、企业约定事项的履行状况追踪及顾客满意度调查等运用CRM的周期性业务。相当一部分内容给人以正在起步的印象。

中国客服中心历史尚短，虽然结构上效仿欧美的先进技术，也正在展开包括运营在内的各种形式。直感告诉我，中国的客服中心逐渐走向由高学历人才支持的、可以承担高水平业务的客服中心。

即使表达方式不同

孩童时期，有一种叫木头人”的游戏。游戏规则是，一个小鬼背过身数10下后喊一声木头人!”，然后马上回头检查谁没有静止不动。孩子们的游戏似乎都相差无几，在韩国这个游戏叫木槿花开了”，大连人叫做冰淇林化了”，但游戏规则完全相同。

我觉得客服中心的运营也与木头人”游戏一样。虽然不同国家存在不同的表达方式，但基本规则是一样的。

如果再画蛇添足似的补充一点的话，即使能超越国界，有时应该注意表达方式上存在差异。因为在同样的日本，关西地区的孩子们把这个游戏称为和尚放屁了”。

来源：客户世界，译者为太公网科技有限公司总经理。