在上篇中我们讲到，在危机中呼叫中心需要做的对内对外的任务和目标：我对内流程整合，给客户准确及时一致的信息。对外则要清晰看清客户，为之提供价值。

如何来达成对内对外的目标，就需要从管理策略和渠道运营及提升上着手。

我们知道，国内的呼叫中心的发展历程，其实基本是由运营商发端，从简单的咨询应答，故障报修开始的。由于其发展过程动力来源于业务的拓展和需求的快速增长上，所以在呼叫中心的发展中规模的成长速度远超过其水平和能力的发展。

而呼叫中心本身也因为其前期的应用范围较窄（电信、金融为主）而被深深打上归属行业的烙印，虽然在当下大家都认为呼叫中心本身就是一个产业。

一个顺势而起的行业，虽然其发展速度令人惊羡。但先天缺乏产业发展战略规划的弊端也是造成呼叫中心成长危机的重要因素。

一个只有几十人的呼叫中心要实现扁平化管理很容易，管理者可以直接面向坐席代表，事必躬亲，效率高且富有人情味。但一旦规模扩大到几百人甚至几千人的时候，管理层级势必增加，而标准化管理为主必然取代率性而为的管理模式，而随着精细化数字化管理规范的要求，使得呼叫中心的管理工作从内容到流程模式的复杂程度都有指数级的增加。

在这种情况下，为了业务和管理功能的达成，呼叫中心必定会先后引入诸如：人力管理、培训考试、现场管理、质检以及工作流等后台支撑系统。而这些系统之间由于缺乏初始就应纳入的规划，往往各自为政，缺乏信息的无缝流转，使得信息在各个系统中或无法传递或统计口径不统一且有信息的失真，对于决策层来说也往往得不到及时的决策信息支撑。

因此，当前的呼叫中心中很多环节之间的传递工作还是以手工方式完成为主。由此导致几个问题：1.信息丢失或失真；2.重复劳动，效率低下；3.时间成本过高。

在一个追求员工AHT精确到秒的工作场所，其决策支撑系统的反应速度反而可能比其他部门或企业反而更慢，这其实是一种反讽。

我们说管理其实是生产要素的分配和调度，那么在呼叫中心来说，由基础到高层，我们需要做管理的三大要素分别是：底层的系统支撑；业务规范的流程；人力资源的调配。

在系统支撑环节，我们需要注意的是，目前的呼叫中心建制不管是硬件系统还是软件平台，还都是以IT部门主导的过程，因此最终提供的系统支撑往往是建立的稳定性和系统承载能力的考量上，可能组合的系统中的模块单个来看性能卓越功能强大，但组合在一起，由于没有真正的使用者的参与，在流程设计上无法体现使用者所关注的核心要求。往往导致投入巨资的整体建设系统，效率低下，问题百出。在问及很多呼叫中心管理者时，他们往往说系统能用，随后叹口气说，唉，就是不怎么好用。

因此系统支撑部分的建设，一定要以IT部门决策为体，呼叫中心部门决策为用，体随用变，才能得到一个真正好用的系统。

管理的第二个要素是流程的设计和执行，这一块我觉得最有信心，首先办法总比问题多，流程库的归纳总结和丰富补充都是可以在实践中积累和验证的，加之呼叫中心的从业人员互通有无，经验借鉴，在这方面快速提升是水到渠成的事情。

管理的第三个要素，是最复杂也是工作量最大最有挑战性的部分：人力管理。这在以前的几期话题中也专门详细探讨过。在这里总结一句：人力的管理方向应该着重于前置管理的方向，一个统一的连续的管理平台是提供前置管理的好的工具平台。前置管理做得越好越充分，管理水平就越高，现场应急调度的工作就越少，服务稳定性就越高。

我们在上期提到，当前呼叫中心服务的客户横向跨度为社会上各行各业诸色人等，纵向上来自于农业经济时代、工业经济时代、信息经济时代乃至于体验经济时代的人。因此服务业务背景和时空跨度如此之大的客户，对于任何一个呼叫中心来说都是一个挑战。应对于如此复杂的服务请求，目前各大运营商和金融系统的客服中心，已在实施或完善客户接触点管理的建设，特别是以电子渠道为基础的自动+人工服务触点。

但到目前为止，在这方面推进速度和效果都不太理想，或者虽然提供的报表和报告看上去很光鲜，但实际评价的标准经不起推敲。

问题：

1.除电话渠道外,其余各电子渠道服务用户体验不佳,独立运营能力不足；

2.现阶段客户信息无法有效传递,客户体验提升尚需时间；

3.实际的电子渠道服务水准与传播的承诺不一致，客户量与促销力度高度相关，沉积客户少；

4.受运营经验、资源配备等限制,尚无完善的渠道整合规划；

5.基本的部门职能划分虽已确认,但责权关系不匹配。

事实上，我们在一些访谈中了解到，大部分呼叫中心都认为电子渠道很重要，因为优势特征太明显：（成本可能会比较低，服务范围很广，系统扩展性强），对于善于思考的呼叫中心管理者来说，这是一个应对危机的非常棒的工具。但可以放置什么业务，何种方式呈现，以及如何来进行评估，却莫衷一是，自然也就无法给公司决策层提出一个完整的解决方案。

我觉得，首先对于电子渠道和业务特性和客户相结合的方式要加以了解，以便扬长避短，比如短信触点的受众除电话外是最广的，而且也不受时空限制，可以随时办理，但相对来说短信的信息承载量有限，适合简单清晰无歧义的业务。而web提供的服务信息量大，但相对受众就少，集中于文化水平中等以上的客户群。因此在设计不同业务承载点的时候，就要考虑到客户和渠道特性以及业务本身特性（即目标客户和复杂程度等）来综合衡量后，将业务呈现于相应的渠道。

其次，在渠道上呈现的业务要遵循一个原则：统一信息，即用户不管通过什么接触方式得到关于同一业务的信息应该是一致的。如果这一点做不到，最终结果不但不能实现业务拓展，成本的降低，反而会增加一大批困惑的客户打进热线或跑去营业厅去咨询。

由于自动方式服务的客户往往对于运营者来说是一群沉默的大多数”，除非客户气得不行，一般客户不会对这些服务提出意见，即便是他感到不满他也不会主动提出改进意见。而这些对于电子渠道的运营来说就是一个很大的问题，即如何来评估。

由于电子渠道的不确定性和自我评估完善方面的欠缺，因此采用一套科学有效的运营评估体系就显得尤为重要。

由于在电子渠道运营中存在职责划分不清晰涉及的职能部门很多，在调度和决策上有诸多的问题。一般我建议采用虚置的电子渠道管理部门或成立一个高过现有各参与电子渠道运营部门半级的电子渠道管理机构，以便在组织架构上获得一个比较好的结构基础。

另外在电子渠道的评估上，我们建议一方面通过电子渠道的专家的意见结合活跃客户的意见来组成电子渠道的评估内容，改进方向和依据此结论来制定评估和改进方案。

而一般的，电子渠道的整体战略目标在和公司战略目标达成一致的同时，建议依照以下的阶段性目标来改进：

1.电子渠道服务内容和水平达到客户最低期望值。可以通过评估体系来确定哪些业务和纬度是客户最关注最迫切最不满的，这些是必须最先被满足的。

2.电子渠道服务水平一致化。即各个渠道所提供的服务水平是相当的，包括成功率和客户友好度、感知度、满意度。

3.在此基础上的营销和客户分析的开展。有了多个触点，我们就可以分析客户的喜好，结合已有的客户基本资料的几个维度，我们可以做一些分析，可以开展有针对性的营销。这对于目前或是放任自流的广种薄收、骚扰型的电子渠道发送，或压根就不使用电子渠道的现状来说，会是一个巨大的飞跃和提升。

我们说，面对危机，我们一方面要自练内功，提升管理水平，向管理要数据要效益。另一方面通过科技手段来降低成本扩充能力。

当然这一切其实还有一个隐含的很重要的基础：呼叫中心的定位，这也是呼叫中心危机中面临的最根本的危机。说到这里，我想有经验的管理者自然心有戚戚。而呼叫中心的定位也是通过上述工作的运作并且得到实效并被决策层认可之后，才会得到提升。因此，努力去做这些改进和反馈，再次改进，你就会进入到一个良性的循环中：为公司创造效益，地位提升，为公司创造更多效益。

作者江以仁 为远传技术公司副总裁，首席咨询顾问。