客服中心的管理创新？可能有人会觉得疑惑：客服中心是服务于客户的，被动性比较强，没有研发，何来创新？其实，管理创新无处不在，客户服务对管理创新的需要比传统行业更有过之而无不及。企业赢利靠的是寻找到正确的客户价值取向，并满足这个价值取向，而客户服务部门正是企业获取并输入客户价值的第一关。这一关口上的员工如果是墨守陈规的，可能会过滤绝大多数对企业非常珍贵的信息。

著名的流程再造大师Michael Hammer说：我们必须用创新的力量去挑战和抛弃造成经营业绩低下的旧假设和旧规则。” 创新”是对过时的规则和基本假设的认知”和扬弃”。互联网出现后的信息爆炸和全球性的资本运营、大规模的跨国兼并浪潮更是让这世界变化的速度越来越快，唯有主动出击，通过客服的管理创新应对变化，才能为企业获得更多的生存空间。旧假设和旧规则” 存在于企业的方方面面，存在于企业每个利益相关者的头脑中。要创新，单靠个人创新是远远不够的，要有一个创新的组织（系统和文化）。

培育创新意识， 营造主动创新的氛围

无数的书本强调客户服务的重要性，但时至今日，仍然有很多人认为客户服务部门是一个支持性部门或行政部门，还有人则美名客服部门为战略”部门，但真正做过企业客服的人都知道，客服天生的特征——非赢利性——使得客服在一般公司的政治和经济地位并不高，这种非赢利性在很大程度上压抑了客户服务团队创新精神的发挥，是令客服团队缺乏创意精神的原罪”。

为改变这种局面，有很多人提出了向赢利中心”转变的目标。这种说法把赢利”和赢取价值”混淆了，陷入了对客户信息不重视导致的短视型赢利误区。有价值”的信息经过转换后会为企业带来令人意想不到的赢利”。公司应把客户服务中心在前线枪林弹雨中得到的成果，创意性地获取下来（而非轻易因为不可能”的假设而抛弃信息），传递并转换成为客户需求信息。公司的高层、中层和每个员工都应该明确，如果客服团队只是被动式地接受投诉，没有发现客户价值取向的创新意识，还有什么更好的渠道去发现有潜力的客户价值取向而达到赢利呢？

所以，我们不仅要把客户服务定义为一个战略性部门，更重要的是建立系统来最大程度地鼓励客服员工发挥创新意识，营造出具有主动创新的文化。

创新氛围的营造从何下手呢？我认为先要营造令员工被激励的氛围。在我管理客服团队之前，对客户服务了解并不多，但我们仅用一年的时间就建立了比较顺畅的流程，提供着互联网业内数一数二水平的服务。这一年中，我总是问三句话：请大家轮流贡献一下我们有什么需要改进的地方？你自己认为我们应该怎么做？敢负责试点一下吗？通过这样的提问来激励员工参与思考并改善的过程，并通过对这类员工的授权。向更多人表达置疑并思考解决办法的人将得到更多的机会。出错时，简单批评只会抑制团队暴露问题的勇气。就算出现再低级的错误，也要重复问：导致这个现象的原因是什么？”那导致你所说的原因的原因又是什么？”这现象本不该发生，但为什么发生了呢？”……通过类似的一系列问题，鼓励员工动脑筋发掘隐藏在问题表象下的深层次原因。让员工养成时时思考，不惧怕问题，主动且独立思考，力求改善方法的习惯。在我们团队中，主动暴露问题已不是一种羞愧而是更高的创新能力的体现，我们都在我们一起来改善”的文化中工作。

这种文化的宽容和自由是否意味着管理上的放松呢？有人认为，在客服中心创造这种心态和制度和高”素质服务要求相悖，担心宽松的氛围会导致服务质量的下降。我认为这种观点是客服管理上的认识误区。流于表面的礼貌服务只是客户服务的中级境界。重视、感激客户反馈并挖掘出他们的潜在需求，通过与客户的深层交流更能令客户感到倍受重视，这是高境界的客户服务。反过来，这种亲切的交流将增强我们员工的成就感，提高员工满意度。可见，优质服务的创新和礼貌的并非鱼和熊掌 不可兼得”，而是相辅相成的。

从管理体系上寻找，中国和美国的创新能力差异的源头是什么？为何中国人在创新能力上与美国人有这么大的整体差距呢？的确，宽松而清晰的创新环境相当重要，尊重创新、不怕犯错的心态和机制也很重要。美国公司表面上的环境宽松是建筑在全面清晰的架构以及对职责明确划分的基础之上的。美国较高的管理机制使犯错”的可容忍程度被控制在一个清晰的范围内，由此，每个人对责任范围，可承受的出错范围都非常明确。抛开了不必要的顾虑自然就放开了手脚，使宽松的创新环境成为可能。我们就应该在客服中心首先创造以创新为荣，鼓励小范围测试，敢于授权的文化。

丰田的成功解开了一对矛盾，需求拉动生产的JIT精准性生产正是对生产模式的颠覆性创新，而最终使灵活性和创新性完美结合的正是严格的规程和科学的严谨。丰田流水线的高成本决定了任何变动不能是随机试验，盲目改变。但也许看似没有流水线的客户服务体系更不容得我们的半点马虎，因为服务的产生和消费是同时进行的，废品”弥补成本很高。 可见，创新企业应该同时具备自由的创新环境和严谨的学术态度。

授予基本的分析工具

意识固然重要，必须要授予方法。没有方法谈，意识就是空谈。如果我们不知道什么是对的，就应先发现什么是错的。Peter Druker在《创新的法则》中提到，如果你懂得在哪里以及如何创造创新机会，那么你就能系统化地管理创新。” 我们可以先授予员工最基本的挖错工具箱和挖错方法，员工熟练掌握方法后自然会慢慢养成创新的思维习惯。

主要挖错方法和工具有：

问题定义，养成仔细观察（甚至挑剔）的习惯――设计调研报告，客户调查，鱼骨图（问题树）标杆树立和拆分对比，加强员工反馈机制，尽量多获取源头信息，让第一手资料的获得者和参与者参与问题解决。

数据收集――流程图绘制，危机点预测，录音收集（按照不同的时点、电话时间长度和地域条件和咨询产品的内容规类），抽样检验。

数据分析和解决方案的筛选――统计工具，瓶颈分析，80/20法则，WHY分析（挖掘细节），平均值，方差计算，P值，C值，离散度不同条件的数据切割。

决策指定――头脑风暴，决策树评估，平衡计分法，利益相关人分析。

实施――递交、沟通，反馈，共享。

由于篇幅原因，在本文中不详细解释，如果有兴趣的话可以搜索一下以上部分关键词。 当然，在这所有分析之前，切不可忘记的是明确目标。选择实现目标需求是统计和分析，本着朝向目标结果而非计算任务来计划、组织工作，并不断反馈。脱离目标的分析是没有意义的，这样的创新改造不可能成功。

创新无处不在

如何在企业内培育创新的意识，方法不拘一格。在制造业中，丰田公司的JIT（Just-In-Time）流程改变整个日本甚至世界的生产模式。三大汽车公司的总利润是丰田公司的零头。丰田模式的真正优势在什么地方呢？同样的流水线都有人曾经模仿，但为什么不能达到同样的效果呢？他们的核心竞争力到底是什么？有谁可以研发出这样一套完美”的管理系统来保障JIT的有效实施？

答案是：没有一个人可以，靠的是整个团队和全方位的创新。JIT的流程和看板和品管圈”只是丰田团队创新文化的外在显性化表现。他之所以敢于公开他们的秘方”是因为他们明白创新的DNA是没有办法复制的。前惠普计算机部的生产经理Richard C. Walleigh认为其他公司也有和丰田类似的生产系统，但我们没有发现哪家可以排除他的全面系统而成功。只有一个公司能专注于掌握这些规则，才会有更大的机会复制丰田的DNA，从而复制他的业绩。” 这个全面系统”就是指团队文化和全方位流程。

管理创新和全面质量管理（TQM）同理，全面质量管理指的是只有在企业中所有环节都对产品质量进行控制，质量才有保障。 服务的管理和创新比产品研制更加困难和紧迫。大多数服务是有形服务和无形服务的结合，这两者组合起来成为一个服务包。产品是可修理、可收回、可消失的。与生产产品相比，服务是一种更广义的产品供客户体验。但它却很难被修理、收回或消耗。所以，要提供好的服务，管理者不但必须对市场，产品生产，运营体系有全面、深刻的理解，更应在花功夫理解个中奥妙的基础上，有目的地逐步创新，连锁地创新。

不过，除非公司有巨大的机遇或战略变革的需求，我个人建议客服创新的脚步要迈得小而快（有时候也应具体问题具体分析）。总的来说，100个小创新优于一个大变革。100个小创新可涉足于产品和工艺的创新，流程的创新，组织架构的创新，管理的创新，客户关系管理的创新，知识管理的创新等等。这种小碎步”是我们可以避免因大变革引起的员工理解不到位的风险，避免变革后新体质与旧文化的冲突以及变革中的疏忽考虑关键因素所引起的重大失误……（当然，小创新的持续并不是由于疏于体系的前期设计所导致的被动结果。）

激励体系的建立和实施，建立交流平台

我们衡量什么才能得到什么。要建立有创新意识的团队离不开一个有效的体系。体系可以小范围地铺开，也可以大范围设定。黑猫白猫，抓到老鼠的就是好猫；大范围，小范围，花红”激励（奖金），红花”激励（荣誉），达成目标的体系就是好体系。

花红”激励 为鼓励一线员工的创新意识，可以设立一些建议奖金，相信会有比较实质性的效果。这并不仅是金钱的奖励，而是明确地向员工表示公司对员工建议是当真的”、鼓励的”，并非嘴上说说而已。我们从2004年开始试点类似奖励，整年被采纳实现的建议总数有一千多条。每个月建议的增长几乎都是两倍的增长。

红花”激励 红花”激励的设计一定不能简单化，一刀切。 衡量时，我们可以尽量把可衡量”的指标量化，孰轻孰重仔细斟酌，对不同的权重分别进行奖励。权重会影响员工的价值观取向，从而影响部门的风气。所以，做之前要考虑的清楚而且全面，把可能的隐患尽量避免或弱化。在这里，我强调可衡量”因素是相对不可衡量”的因素来说的。有时混沌”比牵强的量化”更能够避免误解造成的打击。寻找工作中的快乐”――这是一种源于内心的自我激励，是管理中极为难得的心态。红花”体系是指对员工创新行为的精神鼓励，包括荣誉，肯定性的对话，仪式或环境的布置等等方法，可能比物质激励更有效的激发出员工对组织目标的激情。这是创新活动的最大动力。

IT平台使很多流程的缩短成为可能，使信息变得更大众化，民主化。使知识共享，业务交流，建议提交，网上培训，信息传递，行政申请等活动链成可互动的网络，大大提高了工作效率和员工的参与度。为团队的沟通，分享，创造了一个打破时间和地点限制的平台。不过，请千万不要把网络神圣化。虚拟社群的繁荣也会造成管理团队对网络的盲目崇拜和依赖从而产生比原来更严重的问题。所以，IT是一个工具和很有效的黏合剂，而更重要的创新则是人的精神创新。

通过创新获得更多的高层认可，得到更丰富资源，确保创新的可持续性。

如果企业高层不能对客户的反馈及时准确地传递给研发部门和企业的最高决策层，战略性则无从体现。虽然在很多企业，客服部门地位并不高，也有很多同行见面时会抱怨自己在本部门工作地位低，获得的资源总是非常有限。我认为这是先加炭还是先旺火”的问题。也许，非赢利的特点不能让客户服务部门天生成为宠儿”，但在做好服务外部客户的基础上，不断为公司提供有创新性并有价值的建议，为公司创造利润，这就体现了自身的价值，就是为火”添了炭”。客户服务部门的持续改良和创新建议一定能够缔造优异的工作成绩和高价值的信息。成绩说话！优秀的成绩能使领导相信：客服的创新和运作如此确有效，信息价值如此高，对客服的投入是值得的。这样，客服部门在日后申请激励基金，软、硬件开发，财务、行政支持，人力资源薪金调整或晋升政策等多方面资源时给予高层更强的信心保障。当各环节的资源更加充分时，工作就更容易持续改进，火就越烧越旺了。

另外，获得高层的更多参与更能加速客服团队创新的速度。因为，高层更能从大处着想，具有更远大的视野，帮助扫除阻碍整个企业创新运营的结构性障碍，确保创新能集中在对企业战略目标影响最大的活动上。
高层的参与是传递关注的最好方法。关注不但会令员工得到更多成就感，更为创新的重要性做了最好的广告。高层人员在参与过程中，可以通过与员工的业务对话获取反馈，增强员工成就感。 高层可在客服流程中设立若干观测点，对重要指标（建议采纳率，关键流程处理速度，超时电话录音、人员流动率、二次投诉率、流程灵活性、员工表现稳定度）进行观察，控制并确保客服团队创新性的连续性和创新文化的维护。

可见，主管在主要流程中的高度参与会大大改善创新的结果。（这种参与的目的是为了改善业务的发展，而非缩减人力资源成本。）没有有效的领导支持，客服团队创新成果的腾飞只可能是笼中腾飞。

最后让我引用Edward Deming 的金玉良言：深奥知识体系由四部分组成，各部分相互关联：对系统的了解及体会，变异之知识，知识之理论，心理学。”打造创新客服团队可以从这四个方面入手。