我想把之前讲过的呼叫中心管理关键三步骤，在拿出来讲讲
以前谈过几次这个管理三步骤，但都是埋在一堆理论里面，很少单独拿出来说

这个管理三步骤其实是我每次到客户现场做咨询培训时，固定使用的技巧，而我每次都发现对客户的帮助很大，它的步骤很简单，也很容易了解，对于不同行业的呼叫中心适用性都强，更重要的是，我发现大家在管理上都很容易在这三步骤上犯错，所以常让我很容易找到问题，所以我就把这三步骤固定下来，变成我每次都做的检查动作。

步骤一

我们先确保座席员的通话利用率有达到69％到74％（如果你的员工是很任劳任怨的话，我也见过不少呼叫中心的通话利用率甚至达到了75、76％，而它的员工基本上还活着）,这个标竿数字虽然没有科学根据，却是很多呼叫中心实证的结果。
这数字跟你在那个产业没有关系，这是讲一个座席员在强大压力下工作时，她个人心理和生理的极限。
通话利用率是什么？就是客服代表讲电话的时间，除以她上班的时间。

一个客服代表一天上班，那个工作对她生理上造成最大的心理压力和生理劳累？我想大家都会同意，就是讲电话吧。我有一次到一个呼叫中心，他们真的是人员严重不足，我当时觉得话后处理时长太长了，想要改短，他们班长私底下跟我说，许老师，话后处理是我们同事唯一可以休息的时候了，不要在改短了吧。
我听到这句话，就完全明白了，一点建议没做，只跟公司的老板说，请加人吧，人真的不够。
当你一直讲话，一直讲话，一直讲话时，连话后处理都变成了休息。

我常说考核排班师和现场管理者不能用平均值来考核，也就是服务水平到达了多少，这个数字跟排班师的努力是没有关系的，只要人多，排班师躺着都能让服务水平的平均值很高，只要人不够，排班师怎么做都没法让服务水平的平均值达到公司要求。

排班师和现场管理者的任务，其实是让座席员达到她的工作极限，也就是让通话利用率达到上面谈到的标竿数字69％到74％之间。
我经常被问到呼叫中心的人力要怎么计算，标准答案是使用二郎公式来计算，但我根本不用二郎公式在计算人力，因为二郎公式有一个著名的问题，就是它会高估人力。
我都是看通话利用率，如果低于标竿数字69％到74％之间，不管怎么说，我都觉得这呼叫中心还有很大的潜能可以发挥，如果已经高于这数字，就一定要赶紧加人了。
请小心，这里的通话利用率是通话时间除以上班时间，而不是登陆时间，我一直主张只要在公司里面，除了去吃饭，就应该要登陆在系统里，这样才能做好管控。

还有，请注意不要只管整体的通话利用率是否达到标竿数字69％到74％之间，更重要的是比较每个班组之间的数字，同时要管平均数，也要管离散系数。
步骤二
你让员工的利用率达到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。
这里讲的小休率，就是客服代表把自己状态更改为示忙，还签入在系统里面，但不接电话。
所以有的呼叫中心称小休率为未就绪率。

戴明理论最核心部分是谈到要让企业的管理进入控制状态，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被识别、被管控，下一步就是要改善共同原因，我认为呼叫中心的特殊原因最大元凶就是小休率！

特殊原因是少数人引发的少数事件，但却是管理上的最大敌人，因为它是少数人引起的，它躲藏在我们管理的各种阴暗角落中，而小休率衡量的就是座席员是否违反了呼叫中心最让人头痛的问题：二郎原则，二郎原则讲的是现场人员变动不能有集体行为，不能过份剧烈，少数的差异会产生巨大的影响，座席员被安排到值机台值机，但却没有发挥生产力，这就是人为的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量这个特殊因素。

小休率到底应该要安排多少，其实要看候机等待的情况，候机等待就是在值机台上等电话，但电话没有来，就坐在那里枯等的时间比率。我看到不少呼叫中心座席员的小休率很低，不到5％，但候机等待率就高达25％，这代表座席员每天只被允许不到0.4小时（8小时＊5％）可以站起来离席，但却高达2小时的时间（8小时＊25％）是坐在那里枯等没事干拍蚊子。如果有这么多时间没事干，为何不干脆让座席员轻轻松松的去喝杯咖啡呢？公司落个人性化的好名义，员工感觉也很棒。

从人的心理和生理承受力来看，候机等待加上小休加上培训、开会，应该要做到25％左右。单从小休率本身来看，应该要在8％到9％之间，这是很多呼叫中心经验数据实证的结果。
也就是一个小时应该要休息5分钟左右。大家可以到小学去看看他们上课是怎么休息的，反过来想想呼叫中心客服代表应该要有的休息就明白了。

小休率一定要单独考核，因为二郎原则是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重点，不是它的平均值，而是它的离散系数，也就是它震荡的是否剧烈，特别在黄金时段，每个座席员的小休率是否有巨大差异，如果有，代表这呼叫中心出现了黄金时段一来，少数人就往厕所跑的特殊事件。
大家可以做一个很简单的实验，随便调出来三个班组的在你话务高峰那一天的小休率，把每一个客服代表的情况计算一下，看有没有任何一个班组的小休率是在控制状态（就是你把该班组每个组员的小休率列出来，计算一下平均值，在算一下标准差，最后算出离散系数，离散系数必须小于0.16），我敢保证，至少有一个班组的小休率是在失控状态，根据我的经验，其实大部分班组的小休率都是在失控状态，班长没有管理工具在手上，她根本无法得知哪些组员已经去过厕所好几趟了，而哪些组员决心为国牺牲，为民族尽孝，连站起来都不站。

大家如果还是不相信，可以再做一个实验，在你话务高峰的那一天，你挑话务高峰的那个时段，然后你到现场算算看有多少人在小休状态，然后你除以现场登入系统的人数，按照我的经验，至少有6分之1的人是在小休状态！
当你被轰炸的时候，你不赶紧找地方进行掩蔽，还撑在第一线做浴血奋战，这样的员工就会被认为是士兵突击里面的那个许三多了。
座席员的小休率如果被良好的控管，整体效率就会提升，而这个控制动作最主要的是要比较班组之间的情况，有哪些班组控管的比较好，哪些又控管的比较松散。
步骤三
一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分识别和管控，这时就应该要来关注共同原因了。
我认为呼叫中心的共同原因就是流程，而体现流程好坏的就是平均处理时长。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要严密观察平均处理时长。
平均处理时长包括两部分，是平均通话时长加上平均话后处理时间。

我在很多呼叫中心上课时，常常观察到大家每天平均通话时长会出现戴明或六西格码说的6、9、12法则，也就是会出现特殊原因影响，常常平均通话时长出现了下降的趋势，但自己并不知道为什么，如果你不知道为何会下降，甚至连有下降这件事都不知道，那效率在这段时间的提升，很容易就会再次丧失。

上面这三步骤讲起来很简单，其实就是让通话利用率达到公司满意、客服代表开心、小休率受到控管、最后不断改善平均通话时长的效能。
在这三个指标的基础上，不断缩小差异、改善均值、持续进步，这就是呼叫中心管理的秘诀。