10年前，大多数公司想都没有想过电话客服中心也有创收的潜力。而如今，某些信用卡公司的所有新增收入中，电话客服中心创造的收入占了25％，而对于某些电信公司，这一数字甚至高达60％。电话客服中心座席代表的首要任务是解决客户的服务请求。但是，企业也鼓励他们主动与客户交谈，挖掘客户的潜在需求，这样做可以促进新产品的销售，或者将现有的产品升级。

某些行业，如零售银行业，在将服务型电话客服转变为销售型电话客服的过程中行动迟缓，部分原因是担心销售行为会让寻求服务的客户产生反感。然而，我们的研究表明，在座席代表满足了客户的服务要求后，再真诚地询问他们是否有其他需要时，客户一般都比较容易接受购买新产品。

我们还发现，有些公司无法挖掘出电话客服中心的全部创收潜力，只是因为这些公司对机会所带来的影响缺乏了解。例如，在零售银行业，我们估计每5位呼入型服务代表，就能够产生与一个成熟分支机构同样多的新零售业务。北美顶级银行的电话客服中心会处理30％以上的客户互动，所以在呼入型服务通话期间进行交叉销售，可以增加新产品的年销售额，而增加的金额相当于银行整个分支机构网络零售销售额的10％。

在电话客服中心转型过程中，刚刚开始努力从服务型电话客服转向销售型电话客服的银行和其他公司必须首先提供一致的、高品质的客户服务。其次，管理者必须确保从高级管理层到一线座席的所有员工都具备良好的观念、动力和技能。

银行电话客服中心的潜力有待挖掘

银行一直没有积极采纳从服务向销售转型的计划，主要是因为他们的产品（例如房屋净值贷款）在本质上比电信产品（如呼叫等待）复杂得多。2005年上半年，我们对北美6家大型零售银行从服务向销售转型计划的业绩进行了研究，值得一提的是，这项研究是对250位银行电话客服中心座席代表进行的跟踪监控，对600多次电话客服进行的评估。我们发现，这些公司与已成功实现从服务向销售转型的行业中的公司相比，座席代表的动力和交叉销售技能均存在着巨大的差距。例如，电信行业的座席代表在半数的电话客服中会尝试探寻客户的需求。而许多银行的座席服务代表却很少这样做（图 1）。

事实上，我们知道有两家北美银行（不在我们的研究范围之内），已经将它们的电话客服中心转变成强大的创收之源。一般来说，这些银行的座席服务代表在每处理100个通话时，最多可销售4种核心产品¹，以及5种其他关系构筑产品（例如，直接存入帐户、网上银行业务和帐单支付服务）。据此来看，我们估计每5位呼入型座席服务代表所创造的新产品销售额就相当于一个成熟的银行分支机构的销售额（图 2）。

我们发现，尝试将电话客服中心转变成利润中心的大多数银行和其他公司之所以步伐缓慢，并不是投资不足，而是根深蒂固的观念阻碍了座席代表发挥他们的销售潜能。针对因新产品销售的功劳应该给谁的问题争论不休，管理者和座席代表认为交叉销售会对客户服务造成干扰，还有就是电话销售的不好名声，这些问题构成了一道难以逾越的变革管理难题。

提高从服务向销售转型的业绩

在实施从服务向销售转变战略的两年里，大多数先前就已提供高质量服务的银行电话客服中心，都有可能提高他们的销售水平，以达到每100次通话至少能销售3个核心产品。想要成功，银行管理者首先必须确定他们是否需要加强基本服务功能。在确信能满足客户的服务需求后，管理者就必须使所有银行员工（从高级管理层到基层员工）相信，交叉销售是值得去做的，然后为座席代表提供有效的培训、激励和呼叫路由工具，以加快转型的步伐，促进销售的增长。

增强客户服务基础

电话客服中心座席代表必须证实已行使了自身的主要职责，也就是要先满足客户的直接需求，然后才有资格进行销售。如果座席代表对于解决疑问或难题的工作都无法胜任，很明显也就不适合探寻客户的其他需求，当然更不能指望他们进行销售。同样，如果座席代表在解决服务查询问题时不能设身处地地为客户着想，那么客户可能就不想谈论他们的需求，更谈不上对新产品或服务感兴趣了。

能力、信心和对客户真诚的关心，显然都是进行交叉销售的先决条件。然而，我们发现有几家银行在尝试实施从服务向销售的转型战略时，并没有首先建立扎实的服务基础。如果电话客服中心没有上述基础，仍然还要尝试进行交叉销售，那么不但可能会失败，而且还会有进一步损害现有客户关系的危险。

银行管理者不应该低估扭转服务中心运营不善局面的难度。通常，需要变革几个核心流程（例如计划、招聘、培训和考核），而若要使行为和流程在组织内固化并提升客户满意度，常常需要花费一年以上的时间² 。

在整个组织内统一从服务向销售转型的目标

整个组织中的高级管理者可能会坚信，销售是电话客服中心服务的重要组成部分。但是如果电话客服中心内外丧失了这种信念的话，这通常是因为担心过于主动的销售会让客户敬而远之，并逐渐降低交叉销售的价值。这种风险的确存在，但是还是有办法减少风险的。最佳的解决方法是，通过电话回访对客户进行调查，以追踪每位座席代表的表现，进而评估和监控客户的体验。

电话客服中心以外的管理者如果对从服务向销售转型持抵触态度，在很大程度上是由于职场政治。许多管理者固执地认为，应该由分支机构拥有”客户，而电话客服中心会夺走本该属于分支机构的销售额和相关佣金。为了尽可能化解渠道冲突，一家从服务向销售转型后业绩非常出色的北美零售银行，设计了一套佣金系统，让电话客服中心座席代表与银行分支机构业务员共同分享电话客服中心的销售收益。借助这个系统，电话客服中心座席代表可以为客户与银行业务员安排预约，如此一来，客户就可以获得完美流畅的服务体验。

电话客服中心内部的管理者和团队领导必须相信，探询客户需求并推荐产品也是优质服务的表现。改变电话客服中心座席代表行为的一个方法是：研究他们对销售的看法，然后立即解决他们所担心的问题。比方说，如果研究发现座席代表（也可能是他们的经理）担心交叉销售尝试可能会使客户不悦，那么一种应对方案就是让管理层从客户那里收集各种明证，证明客户对于通过电话客服中心所购买的产品或服务感到满意。另外，对于在什么情况下尝试销售会让客户生厌，可以让客户提供反馈，也不失为一个好的办法。

有时，管理者和团队领导只是对座席代表能否经过学习而成为优秀的销售人员抱怀疑态度。有些话语，例如我们尝试避免使用‘销售’这样的字眼，因为怕吓到座席代表”，或者座席代表即使不进行销售，也可以成功”，看起来似乎是无心之谈，但暗示了这其中的抵触情绪和不协调性。更糟糕的是，座席主管和支持部门的主管只是口头强调从服务向销售转型的重要性，而言行却没有一致。我们所研究的大多数银行中，座席主管花在培训座席代表上的时间还不到三分之一，而花在提升销售技能方面的时间，还不到那些培训时间的四分之一。这种状况令人颇为遗憾，因为我们的研究表明，座席代表接受培训的多少是推动从服务到销售业绩的重要因素（图 3）。

成功的示范标兵活动，可以使座席代表和管理者对电话客服中心销售潜力作出客观理性的评估，而且组织上下也会对服务向销售转型给予支持。大多数银行管理者只关心能否超过上一年度的销售业绩，如果他们了解相关数据，就可能转向他们本应关注的焦点，即销售转换率的量级增长。

培养座席的意愿和技能

激励座席代表进行交叉销售时，一个棘手的难题就是培养他们的技能。接受我们调查的座席代表中，有三分之一以上表示销售令他们感到不太适应。对300名座席代表的匿名调查发现，相信销售是服务客户的重要手段”的座席代表越多，这样的银行的客户转换率也就越高，这符合我们的预期。

改变座席代表意愿和技能的关键要素已清晰明了：培训和指导座席代表交叉销售的艺术。适当的业绩衡量指标和激励措施、愉悦的工作环境也有助于促进销售。但是大多数银行领导者过于关注流程，往往是只在他们认为符合交叉销售需求的框内打勾。当务之急应该是改变人，而不仅仅是改变流程。

幸运的是，许多座席代表都能学会如何挖掘客户的需求，并推荐他们去咨询销售人员。和其他行业一样，人才流失率之高，让一些银行电话客服中心不愿在培训和指导上投入太多。 但是以我们的经验来看，这样投入是必要的，恰恰体现了银行对座席代表职业生涯规划的承诺，这有助于激发他们的热情。更重要的是，为他们提供获得成功的技能，特别是在交叉销售方面，不但能缓解他们的工作压力，还能提高业绩。这两点好处可以有效地防止人才流失³。对成年人来说，有效的学习方法就是将新知识付诸实践、将新旧知识融会贯通、向同级同事而不是向上级学习⁴。然而，即使大多数银行的电话客服中心座席代表接受了任何正式交叉销售培训的话，这种培训也只是限于课堂教学这一层次而已。有一家银行，培训人员利用呼叫流程记忆法帮助座席代表记住如何向销售过渡，但是当问到这种记忆法代表的意义时，却没有一位培训人员记得。只有一位在几周前参加过培训课程的座席代表还记得记忆法的内容，但是她的主管却没有趁热打铁，因此她也就没有机会学以致用。

另一家成功的银行是这样做的，在历时数周的时间内分阶段推出交叉销售培训课程。座席代表不但能够解释他们所学到的销售方法，还能记住特定的技巧和用语。此外，银行管理层还让电话客服中心所有座席主管去学习相同的课程，这样一来，他们可以对座席代表有效地进行指导，以强化培训效果。

我们对座席代表的调查证实，物质激励可以作为推动交叉销售的一种强有力的手段，特别是对于顶级座席代表来说。但是，虽然适宜的激励计划必不可少，但它也不是万应灵药。在所研究的6家银行之中，我们发现交叉销售业绩和此类计划的构成方式并无任何关联，其中构成方式包括分红的数量或频率，以及接受分红的座席代表的人数。

按价值细分

银行向客户提供始终如一的高品质服务，在整个组织内统一从服务向销售转型的目标，培养座席代表的交叉销售技能，做好这些工作之后，就可以使用呼叫路由细分工具，进一步增加销售额。 例如，管理人员可以将一组类似的客户或具有相似问题的客户分配给某座席代表。这种方法使座席代表能逐渐把握节奏，从而更快地解决问题并更顺畅地过渡到销售。例如，一家北美电信提供商对其来电队列进行了调整，将高价值、高潜力但有风险的客户安排给经过特殊培训的座席代表处理。这样做不仅提高了风险客户的保留度，还增加了高价值客户的满意度。

银行还可以从互动式语音应答 (IVR) 系统中精选一些客户，以此来增加销售额。所有有服务需求的银行客户之中，高达85％的人从未与座席代表联络。在电话客服中心业务不太忙的情况下，唯有更多地主动与客户交流，才能创造出更多的销售机会。在客户表明自己的身份之后，客户收集软件就会找出高潜力的客户，将他们从系统抽出，然后安排给所拥有的技能符合客户需求的座席代表。例如，有一家银行通过这种方式，将不使用分支机构但有可能购买房贷产品的潜在客户挖掘出来，很明显房贷产品价值比其他核心产品高十倍还多。 现在，每收集100个客户，就差不多可以售出3个房贷产品。要达到这种程度的成功，就应该让擅长把握高潜力销售机会而且自信的顶级座席代表操刀上阵，因为客户被自动系统选出，可能会让他们感到有些不知所措。

依我们的观点来看，尽管自动提示会告诉座席代表可以提供哪些产品，银行也应该抵制住在这方面过分投资的诱惑。如果要说有什么缺点的话，就是这种方法推行机械化的销售宣传，过度依赖电话脚本，使座席代表更难于领会客户的意向。据我们观察，在信用卡和电信行业，比起那些如机器人一样按部就班地遵循自动提示的座席代表，那些能够倾听客户谈话、提出实际问题来确定客户需求的座席代表发掘销售机会的可能性要大得多。

从服务转向销售势在必行，银行不但要对这其中的环节一一处理，还应该依照正确的顺序进行。如果电话客服中心的服务没有达到一流，客户是不愿意接受交叉销售的。座席代表在提供始终如一的一流服务后，必须积极地向销售过渡，但这样做的前提是，团队领导和支持经理对服务和销售抱有坚定不移的信念。

最重要的是，管理者必须意识到要使所有经理、座席代表和相关支持部门的人员接受新观念和行为是有一定难度的。但是当各利益相关方都相信存在潜在收益，即会增加销售和促进长期增长时，银行就可以发挥出呼入型电话客服中心的全部创收潜力。