质检新思考─全面质量管理的具体作法-巨人网络通讯

质检新思考─全面质量管理的具体作法

我在过去这一年，走过了许许多多的呼叫中心，看到了大大小小的质检作业方式，心中一直有个感觉：

呼叫中心的质检作业，还是停留在恐吓管理的阶段，主要还是以处罚话务员为手段，质检人员尽全力的寻找话务员的过错，只要有错，小错扣小钱，大错扣大钱，许多呼叫中心投入了大量的质检人力，成立了专门的质检部门，感觉跟明朝的锦衣卫东厂一样，话务员闻质检色变，我听过一个玩笑话，形容质检是『偷偷摸摸的躲在一个屋子里面，光明正大的听别人电话，然后静静悄悄的把人家工资从银行给拿走』，这句玩笑，传神的点出目前质检作业的恐吓本质。

质检变成了质量恐吓部门，这种管理方式成效到底有多少？

我过去这一年来，看到经过质检恐吓管理之后的呼叫中心分成三种类型：

1 全家欢乐型：

质检人员避免跟话务员起了冲突，于是所有人的质检得分都差不多，几乎没有区别。

笔者起先不明白这种情况，到某一个大型呼叫中心培训，我当时一心想要提升他们质检人员评分标准的一致性，所以我就问说，请问你们之前有没有做质检员的校准啊？

他们经理说，当然有啊，就是把所有质检员找来，对同一条录音档进行评分，藉以了解彼此之间的看法是否有差距。

我就问说，那之前校准成绩的差距大不大？我当时心想，根据我经验，大部分呼叫中心质检员之间的看法差距还蛮大的，校准成绩应该相差很大。

没想到这个经理说，他们校准成绩差距相当的小，跟平均值相比，最大跟最小只有跟平均值相差一分而已！

我一听吓了一大跳，我心想，校准成绩可以做到这么准，还找我来干吗？

我正打算找个借口转头告辞时，好奇的问了一句：你们质检平常评分时，一般最高分打几分？

经理说，87分。

我又问，那一般最低分打几分呢？

经理说，85分！

我听了差点吐血，平常质检打分都只有在85分到87分之间，那校准会议打的分数，当然都非常的接近，跟平均值只会相差一分而已。

许多呼叫中心的质检成绩目前都处于这种『全家欢乐型』，质检没有把分数拉开，大家都高兴，谁也不得罪，质检作业本身的评分误差也很不容易显现，这种方式的确是全家同欢同乐。

只是质检分数都差不多，我不禁要想，花这么多钱做质量检查，质检作业的目的又何在？大家分数差不多，从某种角度来看，是不是几乎等于没有评分？

2 水火不容型：

相对于全家欢乐型，这种呼叫中心的质检非常努力的工作，很希望对话务员的服务质量产生改进作用，但越努力工作，跟话务员的对立越严重，一个是水，一个是火，水想要帮火，却往往把热情一头浇灭。

这种型态下的呼叫中心，质检成绩是拉开了，也起到了质量考核的目的，但辅导的效果通常很小，质检员最常问我的问题是：要如何解决双方对立的问题，提高辅导的成效？

我每次听到这问题，心中就会想：你开车违规，在马路上被交警拦下，交警给了你一张罚单，你心中会开心吗？会谢谢这个交警说，真是太感谢你了，因为你的罚单，让我的行为受到了改进，让我不再犯错，你的辅导对我真是太有用了。

心中能这样想的人，有多少？

以罚钱为主要手段的质检，的确会达到绩效考核的作用，但罚钱了之后，能起到多大辅导改善的作用，常常让我非常的疑惑。

3 延后发作型

这种呼叫中心没有把质检成绩纳入每个月的工资奖惩当中，只当作每年工资调整的参考，也就是降低了质检成绩对话务员的工资绩效的影响，因为质检成绩并没有影响每个月的工资，所以话务员在质检成绩出来的时候，并没有马上有什么反应，都是在年度工资调整时，一次一起发作。

这种呼叫中心质检成绩的确有拉开，质检员也很努力在工作，不过我经常听到的抱怨是：质检成绩并不影响话务员当月的工资奖金，话务员并不在意，打了分数等于没有打，拿着错误要话务员改善时，话务员也爱理不理。

延后发作型，基本上属于打出了分数，给自己、给组织都有了一个良好的感觉，觉得有在做质检，但至于质检的效果如何，就不是关心的重点了。

质检成效的低落，质检员和话务员的对立冲突，让我始终非常困惑，一直到我最近做了一项调查，发现了一个有趣的问题。

我发现许多呼叫中心在今年2月份的质检成绩都有进步的趋势，但到了3月，整体质检成绩又下降。

我拉大调查的时间范围，从去年12月开始观察，发现一个非常普遍的趋势，就是去年12月的质检成绩都比较差，到了今年1月好了一些，2月是顶峰，3月又明显下降。

我很兴奋的拿着这项数据跟几个呼叫中心的质检主管讨论，大家都毫无反应的跟我说：

许老师，这是大家都知道的常识啊，没什么新意，会有这种趋势，是因为今年2月份过年啊，过年其间话务量比较少，自然话务员犯错的机会也就少了啊。去年12月是一般公司的业务高峰，要冲刺业绩，自然会推出很多优惠活动，或是新产品，这么大的业务和流程变动，自然话务员就比较容易犯错。

听到这样的对话，让我非常的吃惊，也终于明白质量管理之父戴明说过的一个著名的统计数字：

戴明博士说，一个企业的质量问题，共同原因占了其中94％，特殊原因才占了6％而已。

也就是说，我们发现所有话务员加起来犯了100个错，其中有94个错是组织的错，是流程的错，只有6个才是话务员应该要负起责任的错误！

但现在我们发现话务员犯了错，我们都处罚谁？

都处罚话务员，却没有想过这可能是组织的错，是流程的错！

话务员在2月份有比较认真吗？有努力防止自己犯错吗？2月份??错误的减少，是话务员努力的结果吗？

并不是，而是整体情况的改变，让她自然犯了比较少的错误。

但我们却因为这整体情况的改变，奖励了话务员。

话务员在去年12月犯的大量错误，是因为她工作不认真不努力所造成的结果吗？

并不是，是因为公司推出了大量的优惠活动或新产品所造成，是因为组织变了，流程变了，整体情况变了，但我们却因为整体情况的改变，处罚了话务员。

我们作为一个组织，给客户感受的质量服务，在2月很好，12月却很差，这种问题，到底是话务员应该要负责，还是组织要负责？流程要负责？主管要负责？培训要负责？

话务员在12月犯的大量错误，有没有可能是因为组织在改变时，改变的过于突然？流程变化的过于剧烈，甚至变的不合理？有没有可能是因为培训没有到位，我们就直接让话务员跟客户进行实地练习？

戴明博士在他晚年，非常推崇一本书：第五项修炼，书中写到，一个人，一个个体，不可能自外于群体之外，不可能脱离群体模式，每个人的行为，都受到了组织的制约，都在一个封闭的环路里面，不断加强他的反馈过程。

第五项修炼作者圣吉举个例子说，好像一个成绩不好的小女孩，老师看到这女孩成绩不好，自然不会花太多时间来关心，毕竟老师都喜欢成绩好的学生，而这小女孩因为老师并不关心她，丧失了学习的兴趣，成绩更为不好，而老师因为这女孩的成绩变的更差，更不想花功夫在这女孩身上，进一步强化了这女孩成绩退步的反馈过程，小女孩成绩越来越差，更不喜欢学习，最后这小女孩终于变成主管口中最常说的：屡教不改的那种自暴自弃的孩子。

这种不断强化的封闭环路，才是影响一个人，影响一个组织的强大力量。

隐藏的逻辑这本书中，也强调了群体模式才是我们想要改善个人行为真正要去思考的源头，一个人会有某种行为，其实都是群体模式影响之下造成的结果，只是我们看到的是最终结果，我们以为是由这个个人造成的，就想去改变这个个人的行为，结果自然是徒劳无功。

隐藏的逻辑这本书中举了牛群的例子，在非洲每年的大迁徙，水牛群会大规模的进行群体运动，有时牛群走到山谷的悬堐边上，因为领头的不小心掉了下去，结果所有牛群都跳了下去，如果牛会说话，你跑到牛群中间，问其中一只说，你干么要跳悬堐啊，它一定会说，我也不知道，我就是跟着走啊！

话务员会犯错，如果是个人的错，就不应该会出现集体的模式，如果出现集体的模式，那问题就不在话务员个人身上，而是组织身上，出在流程身上。

质检不应该只是恐吓话务员而已，更应该要质检组织运作的能力，质检流程的完善性，质检培训的有效性。

质检不应该只是罚钱而已，戴明博士一句著名的至理名言：事后检查是没有用的，事后检查不如事前预防。

质检作业要做的事情，就是要想到办法让话务员不会犯错，就是要改善组织，改善流程，避免话务员下一次再犯错。

质检作业的主要目的，不是在罚话务员，而是要在组织中、流程中，设下预防犯错的机制，避免下一次再度出现这问题。

质检原先的思考方式，有太多无法回答的问题，这些问题造成了质检无法发挥功效，变成了一个不得不做的摆设。

质检原先的作业模式，让质检与话务员完全处于对立面，而质检员本身面对质检的六大误差（样本不够、抽样偏见、标准不一、检查内容的非客观性、质检员不作为、本身业务不熟悉），质检分数存在严重的统计误差，种种难以解决的难题都对质检作业造成了很大的伤害。

但质量管理对呼叫中心却是非常关键的，我们常说，呼叫中心管的就是两件事，成本和质量，成本这部分的KPI指标非常多，从服务水平、人员利用率、平均通话时长当中，我们对成本都有相当的了解和监控，而对于质量这部分，我们唯一的线索来源就是质检分数。

我们需要对质检有一个新的思考，必须要换一个角度来想这个问题，不然原有的难题会永远都在那里，质检会一直是一个不漂亮，却没有人有勇气拿掉的花瓶摆设。