准确的业务量预测需要高效的协作与领导能力。

把员工及相应的支持资源与呼叫中心的客户联络业务量相匹配是高效呼叫中心管理的一个关键环节。如果业务量预测不能够达到一定的准确率，那么运营规划流程中下面的环节也就失去了合理的依据。业务量预测是决定员工需求和其它资源（工位、中继线等）需求的基础，是以下工作合理开展的前提：

计算基本员工需求
计算中继线及系统容量需求
把放弃率和阻挡率降到最低
编制准确的、可行的排班计划表
预测未来的员工及网络成本
满足客户的服务期望
创造一个能够为客户提供高质量服务的环境

艺术与科学

众所周知，业务量预测是一项艺术与科学密切融合的工作。它开始于对未来一定时期内客户联络量的预测，并结合了这些联络的平均处理时长。要做这项工作，你需要首先参阅历史数据来决定客户联络量的到达趋势，并且考虑进可能的变化对这种趋势的影响。然后，把这些数据按照历史的比例分解到不同的月份，每月中每周，每周中的每天，每半个小时的每一天。然后，结合进客户联络的平均处理时长计算出各个不同周期的预测业务量。最后，再根据没有反应在历史数据中的一些变化情况（例如，新服务的开展等）对预测结果进行必要的修正。

显然，要想准确完美地预测出下个月的第二个星期一上午10:00到10:30之间你的客户支持小组会接到246个客户联络请求是不太现实的。但是，你的业务量预测还是需要尽量靠近这个精确度。实际上，这种精确不仅包括客户联络的次数，而且还要包括包括业务量（联络次数X平均处理时长），而且还要具体到不同的客户沟通联络渠道（电话、电子邮件、传真等），分解到具体的时间段（一般是半个小时），以及针对每个处理不同业务类别的专业座席组。

那么，该如何定义准确”呢？这在很大程度上取决于你的呼叫中心坐席组别的大小。小规模的坐席组别，比如，15个人或者更少，常常会比大规模组别经历更多的业务量波动。但即使是这样，也要力争不要超过5％。不要使预测业务量与实际发生业务量之间的差别超过5％。（来电趋势较为稳定的大规模坐席组别一般可以把预测准确率持续保持在几个百分点之内）。

不幸的是，一些呼叫中心的经理想当然地认为他们的呼叫中心的业务量天生波动太大，他们的业务量预测根本就不可能准确。但是，我们已经看到大量的优秀呼叫中心在快速变化的运营环境中把业务量预测工作做得非常出色。他们致力于追求准确”，这就是差别发生的原因。

数字之外的工作

基于业务量的时间序列”预测法包括获取历史数据，找出重复的客户联络到达模式，分析趋势，并据此做出未来月、日及半小时的业务量预测；这种方法是一种在呼叫中心里非常普遍和重要的预测方法（但并不是本文要探讨的重点）。但是，呼叫中心的管理者还必须在这种量化的预测方法之外做大量的数学分析之外的协作与领导工作。而这些工作对于业务量预测的成败起着关键的决定作用。

建立一支跨职能的预测团队：如果你恰巧在其市场部门未经宣布就开始了市场宣传攻势的一个上午走进了一家呼叫中心，你很可能会深刻地意识到市场部门的同事应该是整个呼叫中心业务量预测流程中不可分割的一部分。同样的道理，负责产品及服务条款修订的法务部门，负责系统维护与调整的IT部门，以及任何其他影响到呼叫中心业务量波动的任何人或者部门都应该成为该流程的一个有机组成部分。跨职能小组会议（至少一周一次）是非常必要的。这个团队应该给自己定一个座右铭，那就是：没有惊奇！”。

文/美国呼叫中心管理学员总裁 克里福兰