您是否想更好地理解呼叫者行为？为您的呼叫中心设定切实可行的绩效目标？制定准确的运营计划和排班表？对现场实时变化做出适当的反应？编制现实合理的预算方案？

尽管对呼叫中心队列原理的很好理解并不能帮您解决全部的问题，但它是一个非常重要的决策前提。如果您不了解员工、中继线、排队延迟以及其它各种相关因素的原理和规律，是不可能做出好的战略及运营决策的。这些不断变化的动态因素每天、每时每刻都在影响着呼叫中心的运行。

情景案例说明

在呼叫中心，基本的人员需求以及队列情况的预测必须借助队列计算工具（最为典型是A.K. Erlang先生在1917年发明的Erlang C公式）或者借助专门设计用来模拟呼叫中心环境的计算机模拟程序。运用人员计算器（ICMI开发的一个基于Erlang C公式的简单程序）反复测试不同的情景是理解队列原理和资源需求的一种极好的方式。

对于大多数呼叫中心来说，由于半小时的时间间隔已经能够提供足够的细节和精确度。因此，"半小时"的时间单位将被用来作为模拟计算的基础。为了能计算出半小时内的所需员工数，我们需要四项基本的数据输入：

平均通话时长（秒）：输入你在预测的未来半小时时段内的预测平均通话时长。

平均话后处理时长（秒）：输入你在预测的未来半小时的预测平均话后处理时长。

来话量（半小时）：输入你在预测的未来半小时的预测来话量。

服务水平目标（X%的来话量在Y秒内接起）：如果你的服务水平目标是20秒内接起90％的来话量的话，输入20秒。如果是80/15的话，输入15秒。也就是说，该程序需要输入具体服务水平目标X％的来话在Y秒内接起的Y秒值。

下表中就是计算的输出结果示例：

以下是对计算输出结果各数据项的具体解释：

座席数：需要登录系统并接听电话的员工数。在以上表格中，34名座席员工可以达到82/20的服务水平指标。

可能性（0）：延迟等待大于0秒种的可能性，也就是没有被立即接听的可能性。在以上表格中，有大约29％的来话将会被延迟接听，进入队列等待。这也就意味着有大约71％的来话会被立即接起。

平均应答时长（ASA）：当有34名座席在接听电话时，平均应答时长将会是13秒。平均应答时长是指所有来话的平均等待时长，包括哪些被马上接起、没有等待的来话。需要注意的是，尽管13秒是正确的数学平均数，但它仅仅是一个"典型经历"。因为大多数来电不会等这么久很快就被接起，而另外一些来电可能要等待较长的时间。因此，如果不了解平均数的来源的话，"平均应答时长"指标很可能会被错误地理解。

等待电话的的平均等待时间（DLYDLY）：这是指所有进入队列等待接听的来话的平均等待时长－上表中为43秒。

队列1：任何时候队列中的平均排队量，包括没有队列的时段。这项数据很容易产生误导，因为它的计算包括了所有的来话，包括那些没有进入队列的电话（但这项数据还是可以跟接下来的Q2做一个有用的对比）。

队列2：当座席全忙或有队列存在的时候，队列中的平均排队数量，不包括没有来话排队的时段。在以上的表格中，当有队列存在时，平均有6个电话在队列中。同样，这只是一个平均值，有时候队列中的来话会多于6个，有时会少于6个。但是这项数据在我们监控实时信息时可以为我们提供有用的指引，告诉我们应该注意的事项，并可以用来决定溢出阀值。

服务水平（SL）：规定的时长（秒）内，能够被接起的电话的百分比。

座席占用率（OCC）：员工用来处理来话的时间百分比，包括通话时长和话后处理时长。其它的时间就是等待来话的时间。在以上表格中，座席占用率是86％。

中继线负荷（TKLD）：指中继线流量的小时数（用erlang来表示），计算公式如下：

（通话时长＋平均应答时长）×1小时的电话量

然后这项数据被转换成小时流量（erlang值），以便于方便地用于电信资源的工程计算。（在半小时时段内，实际的中继线符合是以上表格中给出的数据的一半）

几个不变的定律

通过进一步观察上表中一些关键动态因素，呼叫中心的一些不变的定律逐级显现出来：

当服务水平上升时，座席占用率下降：当服务水平得到改善时，座席占用率会自然下降，因为两次通话之间的等待时间延长了。如果座席占用率很高的话，是因为座席一个接一个的接听电话，两次通话之间很少或没有等待时长。来话在队列中堆积，服务水平很低。在最坏的情况下，占用率会达到100％，因为服务水平指标如此之低，使得所有的来电都会或多或少进入到队列等待一段时间。

效益递减原理：当服务水平较低时，仅仅增加一个或两个座席就可以大幅度提升服务水平；但是，当持续增加更多的座席时，他们对提高服务水平所发挥的作用就会越来越小。一方面，服务水平较低的呼叫中心可能发现不需要太多的资源投入就会使状况有很大改善。另一方面，那些在服务水平指标方面已经不错，但还想更上一层楼的呼叫中心必须清楚地知道，这样做需要相当的人员及预算投入。当呼叫中心做出这些决策时，一定要在预算制定过程中反复衡量与测算不同级别的服务水平目标与所对应的资源需求之间的关系。

当座席数量增加时，平均应答时长下降：任何一个曾经排队等候过的人都知道，如果再多几个收费亭或者柜台里面再多几个人服务顾客，队列就不会那么长。所以，当有人加入进来帮忙时，客户的等待时间就会减少。

当座席数量增加时，中继线负荷将会下降：在一定来话量的情况下，当座席数量较少时，电信网络的负荷就会随着排队时间的增加而增加。客户来电进入队列等待所产生的直接费用称为"延迟费用" － 是指您的呼叫中心每天为客户来电进入队列等待直到被座席接起所承担的网络服务费用。

了解呼叫者等待状况

当我们设定服务水平目标时，经常问到或被问到的一个很好的问题是"哪些没有在Y秒内被接起的来话是什么状况？"那些用来计算延迟的程序可以很好地来回答这个问题。

在以上的例子中，34名座席将会达到82/20的服务水平目标。65位来话者将会等待5秒种或更长。在接下来的5秒种内，7个电话被接起，只剩下58位来话者需要等待10秒种或更长。在接下来的5秒种内，另外6个电话又被接起，剩下52位来话者需要等待15秒种或更长。在这种服务水平下，仍然有一位来话者需要等待3分钟时间。

从上表中我们可以注意到，因为来话的随机特性，不同的来话者会有不同的经历，尽管他们都在同一个半小时时段打进电话，而且呼叫中心也达到了所设定的服务水平目标。有些呼叫中心试图为同一个队列设定两个服务水平目标，例如，20秒内接起80％的来话，剩下的来话在60秒内接起。很显然，这是不可能的；80/20与100/60是完全不同的两个服务水平指标。你的呼叫中心或企业可以承受的最坏的状况是什么？这个问题成为了设定服务水平指标时要考虑的关键问题。

与同事和领导沟通这些信息

展示这些基本的定律及原理以及相互间的互动关系对于教育呼叫中心以外的管理层，尤其是主管预算批准的管理层，是非常有帮助的。"如果我们减少5个人，我们的服务水平会是什么水平？如果我们需要达到90/20的服务水平目标，需要多少人？有多少来话者会等待90秒钟以上？为什么我们不能同时满足80/20的服务水平指标和95％的座席占用率指标？"所有这些问题都是不可避免的，一定要准备好回答这些问题。（你不必跟你的财务总监一起查看Q1、Q2以及P(O)项的具体数据；但是一定要准备好讲解那些基本的原理及关联因素）

我曾经听到一些人讲，基于技能的路由策略、CTI智能路由、网络化的呼叫中心以及来话者优先级排序等手段已经改变了这些基本原理，因此，基本的排班、中继线设定以及服务水平的平衡与动态关联已经不再适用。实际上，它们像以往一样适用。对这些基本原理的透彻理解是制定可行的计划流程、编制准确的预算方案、设定合理的运营指标及战略的核心基础。了解队列原理以及各项数据指标的内在关联特性将会使各个层次做出更好的决策。

美国呼叫中心管理学院总裁 克里福兰