时光荏苒如白驹过隙。转瞬之间呼叫中心在国内已经历了10年的曲折发展历程。呼叫中心也从最原始的接通率时代，历经了提供个性化服务的客户分层时代，正在经历着呼叫中心管理创新，向管理要效益的运营管理时代，甚至在不久的将来，呼叫中心将会达到与客户互动的价值创新时代。

展望美好的未来固然重要，但只有踏踏实实的做好今天，未来才能辉煌。作为服务型呼叫中心，更应该夯实基础，在合理保障接通率的同时，认真做好分层次的客户服务，才能为将来的发展打下良好的根基。

谈到客户分层经营，自然就会想到VIP。诚然，如今的世界，VIP的招牌随处可见，人人都是VIP。何谓VIP？其实就是Very Important Person，其实直译就是非常重要的人。

对于VIP，不同的企业有其不同的标准，一般来说无非也就是给企业带来优厚回报的客户，比如每月花费消费超过一定份额，就可以成为通讯运营公司的VIP；持续一段时间在账户内保留相对额度存款，就可以成为银行的VIP。

那么，对于服务型呼叫中心，谁是我们的VIP？

让我们给VIP下一个定义：

首先，VIP客户一定已经或即将给我们带来收益（当然，收益可以是直接的，也可以是间接的。如为了实现公司长远发展目标而确立的战略级客户，在这类客户上，从直接的收益上来看是可能很小甚至是亏本的。本文不讨论此类客户）；

其次，VIP客户需要我们付出的服务成本相对较小；

然后，VIP客户能够持续的给我们带来收益；

最后，我们提供给VIP的服务也应该是超出客户期望的主动服务。

VIP客户一定已经或即将给我们带来收益

随着国人服务意识的加强，越来越多的人意识到服务的价值。从抗拒交费服务到愿意付费获取服务。越来越多的服务型呼叫中心，也正逐步脱离成本中心的定位，而步入收费的行列。收益已经不再是一个幻想，那么，成交金额最大的客户就应该是我们的VIP吗？

VIP客户需要我们付出的服务成本相对较小。

当一个客户进入服务阶段，那么无论是您的呼叫中心是否收费，首先就必然涉及到一个服务成本问题。那么，我们就需要衡量每一个客户的服务成本。服务成本又包括话务成本、设备成本及人力，这组数据，对于所有的呼叫中心管理者，都应该轻而易举的计算出来。

简单的核算纯收益就能够确定您的VIP吗？一个给你带来200万直接收益，耗费您100万服务成本的客户A，与一个给你带来100万收入，仅耗费您20万服务成本的客户B，谁更应该是您的VIP？只要简单的直接相减（200－100>100－20）就可以得到结果吗？如果这样，那您将浪费您呼叫中心的很大价值，您也将有可能错过您真正的VIP。

让我们从另外的角度看这组数据。让我们姑且定义这样一个简单的衡量指标：客户服务收益成本比率＝（直接收益－服务成本）/服务成本（当然，您完全可以用时下众多时髦的客户回报率、客户贡献度等复杂的指标来衡量您的VIP价值）。

该公式说明，我们在客户B上投入的服务成本与回报比是1：4，也就是说我投入一块的服务成本，在客户B处可以获得4块钱的收益回报。显然，客户B的客户价值率要远大于客户A。

那么客户B不应该更有机会成为我们的VIP吗？

VIP客户能够持续的给我们带来收益

然而，我们作的不是一锤子买卖。客户的生命周期是持续的，只有持续带来的收益的客户才能够成为你我真正的VIP。

大家都已经意识到，发展新客户的成本要比维系一个老客户的成本要高。竞争加大了赢得新客户的难度和成本，也使得越来越多的企业改变了市场经营策略，逐步把重心转向保持老客户，把重点放在各自较为丰厚的老客户群上。如果维系好了老客户，那么即使不在新客户上投资，企业也能够实现大部分的盈和目标。因此．客户关系管理的策略主要在维系现有客户(Customer Retention)．而不是一味争取新客户(Customer Acquisition)。

老客户，才更了解你我企业提供给他们的服务的价值，也更容易成为持续带来收益的VIP客户。

立即检视您的数据库吧，看看持续给了你我多年信任与支持的都是那些客户，计算出你每个客户的应用生命周期价值。再算出客户应用生命周期内的平均服务收益成本比率，然后使用计算方差，使用方差加正态分布（或者简单一些使用频次分布）管理，可以让你快速找到您需要关注的对象。

那么，借助以上方差与正态分布（或频次），您就能很快的找到您的VIP。同时你也能够准确的看清目前自己的客户群体的价值分布情况是否良好，是主要集中在高值区还是主要集中在低值区（上面的例子就可以看出该公司的客户价值分布两机分化严重）。所谓知己知彼，百战不殆。找到了自己的VIP，也看清了目前企业的客户价值分布，那么，我们接下来该怎么作呢？

我们提供给VIP的服务也应该是超出客户期望的主动服务。

对于服务型呼叫中心来说，99％都是提供被动服务，也就是在等着用户呼入然后提供服务，也就是救火式的服务。

服务，是一种无形的产品。无形产品必然也是不易直接体现其价值的。营销大师莱维特说过：对于无形产品，我们必须了解的最重要的一件事情，就是通常顾客只有在得不到产品的时候，才会意识到这个产品的存在。只有在得不到自己讨价还价的东西时，他才会察觉到自己想要什么。只有感到不满时他才会有所考虑，而在感到满意时他会，而且也应该是，保持沉默。满意的存在，只有在随后出现不满的时候才能得到证实。

如果一个客户的客户服务收益成本比率很高，那么相对而言其服务成本相对则低，最直接的体现在话务上的则是服务请求很少。对于这样的客户其本身而言，其对服务这种无形产品的认知就要比服务成本高的用户低。那么，这对我们将会有什么样的影响？

用户对于服务的不满会被放大

由于用户请求的服务量少，那么用户感受到的服务不满就会被放大。同样是90％的接通率，只打10通电话的客户不满就会比打100通电话的客户大；

用户对服务价值认识低

对于无形产品，重要的一点是要经常提醒客户注意他们得到的是什么。如果你不那样做，客户就会意识不到。 那么客户也仅仅是知道其可以直观的看到触摸到的，也就是其购买的产品。如果客户对你我提供服务的价值仅此而已，那么您如何可以奢望客户成为持续忠诚的VIP呢？

那么，我们应该作些什么呢？

充分利用已有数据分析客户问题，主动为用户规避问题

对于每一个呼叫中心，无论是营销型的还是服务型，最不缺的就是数据。然而，对于服务型呼叫中心来说，对数据的充分挖掘往往不如营销型的呼叫中心。

在大多数服务型呼叫中心的管理者眼中，只要处理好每一个呼入请求，呼叫中心的任务就算完成了。其实，这是一个自我定位的误区（详见拙作《服务型呼叫中心： 如何体现你的价值》）。我们只有充分的转换我们的定位，才能够摆脱被动服务的局面，提供更有价值的主动服务。

对于同一个产品，客户的问题基本上是周期性；或者对于某个客户而言没有规律，那么对于相近的客户群体而言，其问题必然是周期性的。为什么我们只能在客户已经产生问题的时候再去解决问题？难道我们就不能充分利用手中的数据资源，去主动规避用户的问题，避免用户由于问题而造成的工作、生产延误。那一种服务的价值更大也是不言而喻的事情。

同时，定期及时的进行数据分析，还能发现客户潜在的问题。如果您提供的是一个专业性很强的产品，假设某段时间你发现这个用户忽然多了很多基础性质的问题。那么，很有可能是用户处发生了人员变动。这时，我们是不是可以主动的提供一些相应的培训或者有针对性的课件、文档给用户呢？这样的服务是不是很贴心呢？

对于原本已经划归我们VIP客户行列的用户，我们可以提供更多的主动服务去让客户更加直观的感受到我们服务的价值。对于原本客户服务收益成本比率较低的客户，我们应该放弃吗？

答案自然是否定的。我们同样也要对这些客户的数据进行充分的分析，同样也需要提供主动服务去规避用户问题，同时我们还更应该深层次的探索我们的服务成本为什么这么大？是由于客户自身业务流程与我们产品的匹配度低？还是因为客户对产品不熟悉导致？还是因为产品的说明书写得让人不可理解导致？抑或是客户自身发展导致原有流程发生了变化？

只有充分了解用户产生问题的原因，我们才能够更好的对症下药，对内促进我们产品的持续改进，对外能够给客户提供更有价值的主动服务。从而逐步的降低我们一般问题的服务成本。

只有我们在客户简单问题上耗费的成本越少，我们才会有更多的成本（人力、物力、财力）投入到提高我们服务品质，提升我们服务价值研究改善中去。才能为客户提供更多更有意义的，能够持续为客户创造价值的服务。

只有贯穿于客户全生命，周期、持续性的、超出客户期望，能够为客户带来持续价值提升的服务，才是我们应该提供给VIP的服务；也只有这样的服务，才能充分体现服务型呼叫中心的价值，才能为企业的持续性发展提供更有益的战略补充。

只有这样，我们才能够与客户共同进步，形成更长期的战略合作伙伴！只有把每一个客户都转变为VIP，客户的服务服务付出才能获得价值最大化，服务型呼叫中心的价值才能最大化！

目标已经明确，你还在等什么呢？