银行和其他企业在提供信贷时，都是竭尽全力去夺取市场份额。他们往往花上数月时间就相关问题进行认真讨论，例如，是否应当迎合客户的虚荣或节俭心理，要不要通过互联网或电话进行营销，甚至是粉色的信用卡是不是比紫色的信用卡更受欢迎，等等。但是，当他们设法从怠于还款的客户处回收款项时，许多人却突然忘记了他们在营销方面的才智。

清收往往是事后才被想起。在一家亚洲银行，其组织结构是把清收部门放在与负责寄送每月对账单的部门同等的地位。在另一家银行，一名高管透露，清收部门就像是一个大象墓地”，把其他部门不要的员工发配到那里等待退休。

然而，清收逾期款项是银行业务和任何提供信贷或分期付款的业务（包括零售商、医院、公用企业和电话公司）中不可或缺的组成部分。它在新兴市场尤其是个挑战，因为，那里的客户信息往往付之阙如，司法系统也很可能不健全。最优秀的企业把清收视为一个盈利机会，有才能的人能够利用它为净利增长做出巨大贡献。

根据我们的经验，在这方面确实有相当大的改善空间。我们估计，新兴市场的企业可以通过改善客户细分和一线执行，使总体零售信贷损失减少30%或更多。在俄罗斯，一家金融机构就是这样减少了一半的损失，它的具体措施包括针对特定债务人群体定制清收方法，调整给清收员提供的激励手段，以及推出新的工具（如：为拖欠债务者提供灵活还款方案）等等。

尽管新兴市场是我们工作的重点，但我们也发现，即使是在发达市场，信贷的清收往往也是低效、有待改善的。为了阻止发生因方法不当而造成的重大损失，企业高层必须坚持要求清收部门采用在其他部门通行的高业绩标准和分析方法。许多高管担心，如果清收工作太过咄咄逼人，会使企业的声誉受损。但是，通过对债务人的审慎细分和对拖欠者的灵活追收（换句话说，就是在确有理由时才施加压力），可以在很大程度上消除这些风险。

问题的根源

在一家有代表性的新兴市场银行，每月信用卡总体余额有大约8%到10%会被拖欠，在这些被拖欠的款项中有多达20%会最终被冲销。有一家亚洲银行2005年的此类冲销几乎相当于其净利润的一半。在为产品或服务提供延期付款的非银行企业中，这个问题甚至更加严重。

其中的部分原因在于，管理人员通常都把清收和冲销视为一项没什么改善空间的运营成本，而企业高管则倾向于直接关注增长和销售。他们不知道清收工作有取得更好业绩的潜力，而且认为表面严厉的清收政策会有损公众对企业的舆论。更重要的是，清收成效难以衡量，因为，经济状况改善等外部因素有可能影响到清收业绩。这样一来，清收部门经常感觉不到有什么压力要去进行改善。

除了这些普遍的因素，在新兴市场上的挑战还更大。首先，与发达国家的债权人相比，发展中国家的债权人对客户知之甚少。贷款申请信息可能难以查证，到后来债务人拖欠贷款时，这些信息也许毫无用处。我们发现，一些银行对几乎半数的客户都没有掌握他们有效的电话号码。文件造假盛行，公共数据库的缺乏使得地址确认很困难，而员工以现金领取工资也导致收入记录不可信。此外，在那些没有征信机构的发展中国家，客户没什么动力去维护自己的信用记录，而企业也没有办法调查客户的信用记录。

同时，在许多新兴市场，司法系统往往阻碍了有效的债务清收。在极端情况下，可能无法通过扣押资产或工资来回收所拖欠的贷款。银行法规可能有意或无意地限制了银行可选择使用的手段。例如，在俄罗斯，机构在贷款期满前不得冲销本金，因为，现行的税法将这些冲销视为应纳税利润，而不是亏损。这种规定使得债务重组和清偿变得更加困难。

发展中市场的企业不得不依靠内部的清收技能，因为，合法的第三方机构很少，不良贷款的二级市场薄弱。另外，与放高利贷者和其他非法贷款人所使用的方法相比，银行可用的方法也显得温和无效。

要克服这些障碍，企业应将清收战略的重心放到清晰的客户细分和一流的执行上来。银行和其他信贷相关企业需要抛弃那些陈旧想法，即认为更加坚决的清收政策会对其声誉造成不可接受的风险。相反，通过改善客户细分和清收执行，企业可以识别那些拖欠债务者，为他们在困难时期提供灵活还款方案。大多数逾期还款者都可以不受影响，而只对那些最顽固的拖欠者采取更强硬的方法。

能够应对这些挑战的企业会发现，他们不仅在国内获得的盈利更为丰厚，而且到其他市场参与竞争时的技能也更加高超¹ 。例如，世界上许多清收部门似乎都与手机一代”脱节，他们还没有去开拓这一通常为年轻人所使用的通讯工具。当一些新兴市场银行向拖欠者发送短信时，他们在欧洲和北美的同行使用这个渠道的步伐却相当缓慢。至于电子邮件和其他基于网络的沟通战略还几乎一直未被触及。

细分债务人

债务人并非生而一致，那些拖欠者也是如此。大多数申请贷款或赊账购物者都预期会履行自己的义务。我们的经验显示，在逾期还款的借贷人中，有多达70%是善意者，他们延误了还款，但却有迅速及时还款的意愿。还有10%到20%的人是处于困难时期，如失业或生病，暂时无力还款。

其余10%到20%的人没有还款的意愿，因为，他们要么有意想要实施诈骗，要么是想利用企业宽容的政策占便宜。这个群体在新兴市场尤其是个问题：由于缺少征信机构和其他基础条件，要甄别出这些客户相当困难，而且低效的司法系统也限制了贷款被拖欠时债权人所能采用的手段。

不过，发展中国家的清收部门却经常错误地对客户采取一刀切的方式。在通常的流程中，一旦有笔贷款逾期未还，比如说，逾期5天，银行就开始打电话与借贷人沟通。这种标准化的提醒（通常是从呼叫中心或分行打出的彬彬有礼的电话）一直持续到还款逾期60或90天。之后，这一账户就被移交给更咄咄逼人的清收员，而清收员最终有可能诉诸法律诉讼。

这种方法暴露出两个问题。首先，它浪费了资源，因为有多达70%的早期沟通电话打给了即使不提醒也会还款的借贷人。其次，清收员因为知道大部分的电话接听者都是善意的，所以倾向于在这些早期电话沟通中采用一种相对谦和的态度，这在不经意中助长了蓄意拖欠者拒绝还款的信心。实验显示，来自银行的礼貌提醒实际上鼓励了此类债务人拒不还款。例如，一家韩国银行发现，如果在发生拖欠的头两个星期不给任何客户打电话，银行收回的款项会增加3%。由于很大部分逾期款项都被收回，这使得呼叫中心的管理人员误认为这种彬彬有礼的方式是成功的。事实上，许多这些被收回的款项无论如何都是会被偿还的。

2003年和2004年的韩国信用卡危机，给我们提供了一个独特的机会，对这两年中同时拖欠两家当地银行的一群客户进行了分析。分析结果显示，要优化清收工作，应对不同的客户群采用不同的方法（见附图）。在附图中，A银行推出较低的每月还款额，为其全部客户提供了一个摆脱债务问题的简单办法；B银行则坚持全额偿还未偿债务，不给任何的灵活性。对我们所分析的大约一半客户而言，灵活还款起了关键性的作用：A银行通过推出灵活还款方案，收回了大约50%的未偿余额。而B银行从同一客户群那里仅收回了5%的未偿余额。然而，对第二组客户（大约占所分析客户的四分之一）而言，A银行的灵活还款方案只是给了他们一条拖延履行义务的途径，使该银行遭受了不必要的风险和损失。B银行采取严厉态度收回了这组客户的全部未偿债务，而在采取宽容态度的A银行，这些客户中的许多人在执行灵活还款计划几个月后，又再一次发生了拖欠， A银行最终只收回了70%的欠款。对其余的客户，两家银行则同样成功地收回了欠款。

银行要按行为方式对拖欠客户进行细分，用定制的风险记分卡来进一步细分拖欠客户，就应该使用诸如聚类分析(Cluster Analysis)之类的营销分析方法，而不是基于逾期时间的常规方法。记分卡的设计必须凭借对当地市场的洞察，虽然所用的数据出奇的少，但是却很有用。例如，当一家巴西零售商的信贷部门建立起所需能力后，它使用区区20条与贷款和接受贷款的对象有关的信息（大多数取自内部的信贷申请表），就对其信贷客户进行了有效细分。

要建立有效的客户细分，第一步是设计自愈（self-cure）记分卡（所用信息来自人口统计数据和过去的行为情况），来评估每位拖欠债务者是否可能在银行不采取任何行动的情况下付清欠款。例如，习惯迟一两天还款或与机构有长期关系的客户在自愈记分卡上得分较高。实际上，大多数拖欠债务者都是如此，因此，银行在债务逾期超过两个星期前不会对他们采取行动。

对其余20%到30%的客户，则可用冲销记分卡衡量某一债务可能最终被拖欠的可能性。对在记分卡上得分越高（也许是按先前还款逾期时违反承诺的情况来打分）的债务人，银行在清收的初期过程中就应该采取更为坚决的措施。这些坚决的措施可能包括更频繁地以电话方式进行沟通，专门递送或专人递送通知书，甚至是由银行员工登门拜访（在发展中国家劳力成本较低，登门拜访在经济上是可行的）。同样，对没有履行还款义务的借贷人，清收员可以敦促对方做出还款承诺，密切监视债务人是否履行承诺，采用比较咄咄逼人的措辞强调拖欠的后果严重，以及采取一系列明确的逐步升级的行动。

不论是在发展中市场还是在发达市场，大多数债权人或许都可以对拖欠债务者进行基本的细分，从而阻止损失的发生，而期望最高的债权人则运用了更为先进的客户行为方式细分法。利用一系列的营销工具，包括市场调研（如对拖欠债务者进行访谈）、产品设计（针对暂时遇到财务困难的客户推出的灵活还款方案）和精密的分析方法，债权人可以超越将债务人的还款意愿作为关键区分标准的做法，对不同的客户群形成更完整的认识。这样一来，他们就能针对每个客户群精心定制出相应的方法。

通过综合运用记分卡和行为方式细分法，一家亚太地区的银行发现有这样一群客户，他们在信用卡还款逾期时却还拥有很高的储蓄存款账户余额。过去，银行曾冲销了此类客户所欠的18%的债务，因为许多人会赶在银行动真格进行清收之前取空储蓄存款账户。使用新的客户细分法，银行在这些客户逾期还款几天内就给他们打电话，使用定制的措辞规劝他们立即通过电话银行转账来付清全部信贷余额，结果这一客户群给银行造成的损失几乎消失了。

对年轻的客户，经常需要采用专门的行为方式细分法，因为，还款风险和意愿在对他们进行分类中都没有太大帮助。针对这一客户群采用的清收战略，应该侧重于传授基本的财务规划技能，告知怠于履行财务承诺的后果。为了帮助年轻客户避免错过还款，债权人可以提供诸如自动提醒（如：通过短信）之类的债务管理工具，在信用卡未偿余额或一周总支出超过了预定上限的情况下给予提醒。一家澳大利亚银行就向所有拖欠债务的年轻客户寄送政府关于财务规划的小册子。在减少损失的同时，这一方法也提升了该银行作为负责任的放贷人的形象。

集中清收效果更好

除了改善对逾期还款的借贷人的细分外，新兴市场的银行还必须提高清收执行的成效。对许多银行而言，一个关键的举措是把债务清收的职责从各分行转移到一个集中的部门（小额贷款业务是个例外，因为，它在很大程度上依赖于个人关系）。使用分行清收债务会出现各行其是的情况，因为各个分行会发展出各自不同的战术和规则。分行的销售代表经常在必要时兼任清收员，但他们没有接受过如何有效地清收债务的培训，而且要直面最初作为推销对象的客户，他们可能感到不自在。尽管根据当地情况定制战略经常是一种优势，但在许多发展中市场，分散的清收工作在分析方面缺乏严密性，而且浪费资源，所依靠的员工也缺乏相应技能。

相反，集中清收中心能够雇用受过专门培训的员工，来对付即使是最顽固的借贷人。经过改善的培训使清收员可以用一个声音说话，因为他们的清收方法是基于对银行战略的清楚了解和对客户状况的全面认识（如：拖欠信用卡还款的某一客户也许持有还款正常的抵押贷款）。除了正规的培训，辅导也是提高技能的关键手段，对新雇用的员工而言尤其如此。但在许多新兴市场银行，采取分散清收方式的分行领导人甚至缺乏有助于监控新人的最基本工具（比如让他们可以监听电话的软件）。

集中清收方式也会改善业绩管理。清收部门员工唯一的职责是债务清收，这样就能为他们设定关键业绩指标；但在分行，这个做法是不可行的，因为债务清收经常只是一个员工的众多职责之一。技术也得发挥相应作用。集中清收部门使银行可以投资购置专门的设备，如电话拨号器，这种设备拨出的号码能比员工多出一两倍。而使用与电话系统相连的专门软件，则可以根据相关指标（如：每小时打出电话数、从借贷人处获得的还款承诺数、已履行的承诺数和每一已履行承诺所收回的金额等）跟踪某位清收员的生产效率。如果清收员广泛分散在各处，要这样做几乎是不可能的。

明晰的指标为实施业绩工资扫清了道路，因为它给了管理人员一个衡量成效的准绳。在清收部门，业绩最佳员工的债务回收额经常是业绩差的员工的数倍，对明星清收员应予重奖以彰显其成就。尽管业绩工资经常与银行的标准工资等级有冲突，但清收经理应该努力去实施某种形式的业绩工资，否则，其手下的最佳人才就有流向竞争对手的危险。有一家韩国银行采取了极端的措施，清收员全部按业绩计酬，就是为了使他们工作起来更积极。为了防止清收员热情过度，确保清收员严格遵守政策，企业应进行合规审核——例如，让监督员在不作事先通知的情况下监听清收员的电话。

集中清收的另一个好处，是有助于推动在同事之间开展富有成效的友好竞争。集中运营使银行可以激发大家对业绩改善的热情，如让个人和小组参与有趣的工作竞赛，对工作成效最高的参与者给予奖励。

银行和其他提供信贷的企业经常把清收部门置于组织中的黑暗角落，对其采取忽视态度。然而，通过大幅减少因不良贷款所造成的冲销，高效的清收员能够大大提高贷款运营的盈利能力。当然，前提是企业高层坚持要求清收部门达到他们要求公司其他部门达到的高业绩水平，而且清收部门不再对所有债务人采取一刀切的方式。