KPI有非常多，如图在呼叫中心4Ps标准模型中一般分为30个KPI，6大核心KPI，其核心是以最合适的成本做最好的客户满意度。所以一个衡量的指标就是你的成本是多少，第二客户满意度，它是多高，接下来就是成本有一些下滑，FCR是多少。包括员工有效利用率是多少？这些都是我们去看的核心KPI，企业当中我看过很多，有人切入系统就属于有效，有的人上班了就有效，那么到底什么样中心，他的KPI如何定义才算有效？通常来看，能够帮企业真正付出价值的份额，下面是你的付息时间。

首先基于呼叫中心质量管理和数字化管理，请台上的老师，根据你们以往经历的经验，对于数字化管理方面的感想和经验。

刘燕军：谢谢颜主席！关于数字化管理和质量管理这个东西，我觉得大家最近两年听说比较多，可能也有些概念前两年是很少听到，这两年听得多了，模式也多了，这中间难度其实挺大的，企业不一样，业务不一样，设备不一样。现在技术发展那么快，装一档新设备，它的数字化指标和质量管理怎么去做？还有一个问题，数字化管理也好，质量管理也好，死的还是活的，这都是摆在我们所有人面前特别重要的问题。

美国一个例子，六西格玛的管理是美国通用电器为主研发出来的，在美国制造业有非常好的口碑，所有的美国制造业都会沿用，像一个教科书一样去通过它的认证。但是六西格玛搁到3M公司出问题了，3M公司是一个创新型公司，引进六西格玛以后，不好玩了，3M的业绩迅速的下降，六西格玛搁进来就不好用了，因为六西格玛是死的规矩，但是3M公司是一个创新的公司，要求所有深的思想放排。所以这么多的规定，这么多的指标，或者这么多的管理方式，最重要的是让每个运营的人能够读活，一旦读活了，这个企业就有用，如果读死了，对你的企业只有害处没有好处，这是一个挺复杂的事情，下面再讨论，谢谢大家。

孙媛：在我来看，呼叫中心的质量管理和数字化管理其实是一体的。我想这儿谈的就是呼叫中心的质量，并不是说以单纯的接进每个电话的质量，而是指整个呼叫中心的运作水平，或者是一个运作的质量。

从结果上来看，我经常感觉一个呼叫中心的运作也好，数字化管理也好，他的质量在我看来有三个层次，这三个层次说起来也非常简单：

第一个层次，相对比较散乱的层次，比较直观的来讲，如果你打10个电话给呼叫中心，问同样的一个问题，你可能得到不同的接通情况，不同的答案，不同的态度，或者说不同的过程。有的人非常非常好，有的人很差，有的时候，你一秒钟都没有等就直接被接进来了，有的时候等了一分钟才被接进来。这是呼叫中心质量管理当中的一个层次，大家都会觉得这样的呼叫中心其实不太好，但是如果我们回想一下在几年前，大部分的呼叫中心都处于这样的状态。

第二个层次，这些年来经常会讲到，要流程化，要规模化，要正规化管理，包括刚才刘老师提到的，要用六西格玛来管理等等。于是比较标准的体验，做到第二层次其实是非常辛苦、非常难的，一个标准的体验是什么呢？极端来讲，你打10个电话问同样一个问题，就像是一个人接的一样，在任何时刻，你等待的时间都一样，接起来的给你的答案都一样，他使用标准的开首语，他使用标准的流程，都用一样的办法告诉你答案。在很长一段时间里，连我个人在管理当中也会觉得这其实是我们追求的终极目标了，因为我们不能做到百分之百这样，于是就用六西格玛来管理，从70%达成到80%，到90%，到99%，到99.9%，追求99.9999%…实际上我来思考，这并不是一个呼叫中心的整体解决方案。

我们家住的小区进场很感慨物业管理，我每次得到的问候是不同的，我开车出门会把车卡交给他或者要回来，这个时候警卫会跟我聊天，他会说姐你今天下班怎么这么晚，或者说今天出去的这么晚，他会用不同的话。我就在思考为什么，这其实是呼叫中心质量管理的另外一个层次，你会发现它是一个让你喜悦而并非满意的层次，你打10个电话，比较形象的形容，它会给你10种不同的答案，但是它会指向同样的一个目标，因为打电话的场景不一样，每个人的个性不一样，它可能会给你不一样的解决方案。但是最终追求的是让你喜悦的解决方案，而不简单的是遵循流程的解决方案。一个呼叫中心真正好的情况下，不仅仅是各项指标达标，而是你打进电话去你会感觉到这里的每一个人是希望把这件事情做好，并且愿意帮助你把这件事情做好。这是我个人对于呼叫中心质量管理三个层次的简单认识。

牛宝田：前面两位老师说的非常好，我也来分享一下我对呼叫中心质量管理的个人看法。回过头来，呼叫中心的管理它本质上是一个系统化的管理，这个时候的质量可能涉及到方方面面，可能更多的用我们的话说，是带给客户的感知。就像在座的各位同事一样，大家来到这里，有的是坐飞机，这个时候从你去订票，从你的所在地到机场，你到了机场之后，包括物机信息及时传递给你，包括托运行李，包括候登记的过程，包括登机的过程，登机以后，客舱的温度、服务员的微笑、湿度，包括下来之后取托运的行李，这是一整套的流程带给我们的一个感知以及企业传递的价值。这个时候，我们所说更多的是带给客户的一个体验，质量无非是带给我体验的一个好坏。所以现在很多呼叫中心为了提升他的质量，做了很多这样的认证，包括COPC、CXK，引入很多体系，实际也是质量控制的体系。

颜晓滨：谢谢三位的分享。我简单总结了一下核心的观点，我们的服务是一个具有个性化的服务，包括我们处理电话，个性的优化处理怎么样做的更好。第二，整个管理中心或者客户管理的时候，我们所有的标准，所用的方法，无论是六西格玛还是什么，实际都是根据我们的中心选择最适合你的管理方式，最适合你的KPI。第三，我们的管理是具有系统性的，具有一个前端和后延。

我们常说：盘古开天以后，万物皆有理”，孟子有一句话叫做饮食男女，善莫大焉”，孔子也有一句话，叫做食色性也”，饮食和男女是人的本性。他们说的大致相同，我们呼叫中心的管理，或者我客户的管理，实际上有很多地方应该有一些本质的或者某一些共性的地方，我们今天略微提到我们是管情商还是管智商？KPI哪些是最核心的？

接下来请教三位老师的问题是，KPI很多，哪个KPI在你心目中是最重要的？可以针对自己的案例或者针对一个特例，你们觉得哪种好。请最牛的老师牛老师先来发言。

牛宝田：对我个人而言，我自己经历了很多的呼叫中心，我比较关注个人的指标，因为呼叫中心从建立规模大小开始，不同的规模关注的指标是完全不一样的。我所在的呼叫中心所做的事情不一样，定位不一样，关注的指标也是不一样的。

举个例子，像我刚进一个新建的呼叫中心，处于初期发展的必要，我可能更多关注的是我的人员的发展，这个时候更多关注的是客户的满意度以及我的一次性解决率，这个数是非常关注的。可当我的规模到了一定程度的时候，这个时候成本压力会非常大，对于我来说，我更关注的恐怕是接通率和客户满意度这两个指标。如果对于一个外呼的呼叫中心而言，这个时候对我来说最关注的指标就是，接通成功率和实实在在的人均小时的接单量和人均小时创造的价值。

对于呼入的呼叫中心关注点又不完全不一样，这个时候不仅要关注接通率，还要关注接通营销率，还要关注接通营销成功率，不同的呼叫中心，不同的阶段，关注的点是不一样的。

颜晓滨：刚才牛老师说有四种情况，一种是小型呼叫中心，最核心是满意度，先让他满意，后面慢慢折腾。第二是大型的，会逐渐关注以接通率为主。第三种是另外一个角度，呼出型的，是一个定单成交率。第四种类型是呼入型，牛老师不光想做好服务，他还想做好交叉销售，所以会有涉及到呼入的成交率。

孙媛：就我来看，我觉得两个略微有点少，如果让我谈一个呼叫中心的指标，我认为至少关注三个，最首要的一点或者说呼叫中心存在价值的一点，就是说你对企业有贡献的指标，你的贡献到底是什么？这个指标对于一个销售类的呼叫中心来讲，可能是你的人均承担或者人均贡献率指标。对于服务供应链来讲，可能是你的客户满意、客户忠诚、客户再获得、客户挽留等等，外部可能是销售额等等。所以根据呼叫中心的不同，最首要的指标就是创造的价值。

第二，你的员工是不是满意，这个指标是非常关键的，他也直接支撑着你是不是帮助你达成目标的核心。

第三，成本，达到目的，让员工满意。如果你有无限制的银子，这两点都是相对比较好完成的。但是往往的现状是企业的资源是有限的，所以一个很重要的指标就是成本，有的呼叫中心只衡量员工获利就好了，有些要衡量单号，有的衡量单坐席，毕竟要选择一个最关键、最重要的指标。

就我来看，一个呼叫中心把这三方面各自有一个指标做到非常极致，管理的完善虽不衷也不原意。

刘燕军：关于指标，孙总说的比较具体一点，我觉得有道理的理由在哪儿呢？还是那句话，我们企业不同，但有一个共同点，企业利益你就是去选跟你这利益一致的指标为首要指标，如果你做客服，为了挽留客户，为了跟客户沟通，那一定要讲究客户满意度。如果你是个电视购物公司或者营销公司，你的成单率就很重要。呼叫中心管理者要确定你的指标的时候，一定要跟公司的总体利益目标一致，所以你必须了解你的公司，你不能仅仅了解呼叫中心这些指标，因为只有了解公司本意的时候，你才能确定哪个指标对你最重要，如果你执行错了，那公司一定会说你是罪魁祸首，因为我们呼叫中心稍微一步走错，公司很大的利益都会被你吃掉。

本来你是应该关注成单率，你却关注了客户满意度客户都不成单，客户都很满意也没用。所以企业中心目标是什么，要有前提。还有要挽留职工，企业不盈利你拿什么挽留职工？所以经常出现这样的问题，比如我们想认为应该得到的，我们往往得不到，我们不想得到的东西往往太多了。往往得到的仅仅是满意度高，而成单率不高，我们想得到满意度高的时候，可能往往也得不到。这就是我们这些管理者一定要读懂你的业务，读懂你的公司，读懂你的设备，读懂你的系统，否则东抓西抓，抓到最后你什么东西也没有，只是弄一大堆报表和指标，解决不了根本的问题。说个私心一点，你也要为自己的位子着想。

颜晓滨：刚刚前面牛老师和孙老师、刘老师都有提到一个问题，牛老师回答更加灵活些。我们看到一个很重要的就是，满意度跟成本都会去考虑的。我们说到成本，哪有企业不算成本的？或多或少都会算。中心的一个指标我认为是相对比较缺失的，以前我们做过一个指标是非常特殊的，当时用全球5万坐席的报表去核，算每一个项目的成本。打个比方，比如我今天是给一家PC做服务，我是按PC的台数来收他的服务费用是多少。你Call多少跟我前面的有本质的区别，前面要控制，我总共卖了1000万台PC，结果电话可以无数，你每通电话可以让它长点短点没有问题，但是没有想一个问题，我到底有多少电话针对这1000万台PC是合适的，如何去管理无效电话，如何分流电话，这个也是我们需要考虑的。

就这些我也想请教一下三位，我e龙做多少订单，我芒果做多少定单，多少利润究竟花了多少的Call，结果就是你公司花了多少成本产生这么多的效应。最终以业务为导向的成本指标会不会有一些下滑？

孙媛：两类呼叫中心可能还不是一样，一类是服务业的。正好我前一家企业也是一家计算机公司，如果一个呼叫中心管理者是大智慧者，他不应该抓的是每一个电话所负担的成本，这样会把自己抓死的，会不断降低员工工资，不断提升利润率，不断做很多事情。但事实上，未必为企业真正带来了价值。

就像刚才颜老师说的，现在应该看到每一个产品所付出的服务成本可能会最重要的，换句话说你怎么降低每个产品所付出的服务成本呢？大而化之两条路，第一最好让他不要打，如果你的产品足够好用，从来不换，他三年都想不起呼叫中心是最好的。从服务的角度最好不要打，这是一条路，提升质量。

第二条路，让他打来不要再打，换句话说就是一次解决率。对于呼叫中心来讲，对于不要打这件事只有一个建议和推进的能力，但是对于打来能够一次解决这件事，是一个呼叫中心负责人非常关键的，它对提升利润率、降低HP都来得有效，你的利润率其实不到8个点的提升，如果ICR从70%提升到80%，我少接一点电话，降低一点工资大家都很高兴，电话非常多，员工很忙，你就不得以要增加成本。对于盈利类的呼叫中心，比如e龙公司，最终能够产生定单或者产生产品，包括当当网也好，卓越网也好，打电话进去是为了定单，这种貌似是销售类，但不是主动销售类要讲的是每个定单的成本。我让呼叫中心让每个定单的成本下降，而绝对不是靠压缩员工工资达成的。

有几条路，一个让员工的收入和他创造的价值挂钩；第二创造分钱，企业拿到一分，员工也能拿到一分，最后让客户的感觉更好，最后造成三赢。你尽量把用户引导到网上去，让他自助的完成服务，网上有更多的信息比较渠道，网上有更多的信息空间，网上有更自由的方式、方法，如果你让大部分的客户在网上完成工作，你的呼叫中心就会用更少的努力达成更大的销售业绩。因为不管是成本类还是销售类，要控制成本的话，都要从大处着手，而不只是简简单单的利润率、HT，压员工工资，少一点福利，少修一点假。比较理想的是企业能够负担员工有体面的工资，有合理的休息，有合理的培训，同时从大处入手，把企业的成本压下来。

牛宝田：我非常赞同孙总的观点。前一段一个大型运营商集团做项目的时候业面临这样的问题，比如说怎么降低他现有整个的成本，因为它非常大，所以它的人员成本非常巨大。他们就在想，我怎么样能够降低我现有这些呼入的话量的成本。这个时候有一个非常关键的指标，就是单通电话的成本，这个时候除了单通电话的成本之外，还有各个电子渠道不同的成本。举个例子，网站的成本、短信的成本，每成一单业务，或者每服务一单，成本是不一样的。

第一点，我们更倡导的是电子商务业务，电子商务业务成本可能会非常低，通过短信可能接近一毛钱，如果通过电话，五毛钱左右，到营业厅这个时候成本会变得非常高，可能是十几块钱或者二十块钱。所以第一考虑，让客户怎么样在电子渠道分流一部分。

第二，电话打进来，呼叫中心都有一个相应的IVR，怎么样用IVR，让客户通过路由的系统来解决。

第三点才是考虑现有资源和人力基础上减员增效。

刘燕军：这么多指标，在座的一些运营者，你能不能把所有指标的数字变成金额去算，加减乘除看看有没有重的地方，如果重了，肯定就没法算了，每个指标一定是不同的。如果加减乘除做完以后，全部的数都出来了，你是该重视哪个，不该重视哪个。我在这十几年的运营中，算这个数精力和占用的时间会比较多。

比如原来我们外包了一个运营商的业务，由于运营商在系统上加了一个前导语，突然发生了巨大的变化，但这巨大的变化要跟运营商去讲，拿什么讲？变化的概念是什么？大量的话务量被屏蔽掉了。外包运营商的业务肯定是以话务量为标准的，如果大量的话务量没有了，你拿什么去做？可是你怎么去算才能算得明白？我们就给他算，算出了几块几毛几分几厘，而且要提出充分的理由来。运营商一看，有道理，要改。道理一定要搞清楚，一定要算清楚这比钱是怎么出的，不管是成本，不管是营销的收益，有收益有成本，一加一减就知道真正的成本是什么了。所以我们强调数字化的数字化，把所有的指标都变成货币数字化算一下，有很多管理不清楚的时候，拿两个指标算，你发现这两个指标是重复的，但你不做货币的时候，就是有两个指标出来，一算，发现这两个指标不对，重复，重了，一个话务量算了两回，或者一个话务量算了三回，那这个指标就要调整。

所以在用中学，在学中学，要活学活用，学用结合。

颜晓滨：刘老师是我们外包的大师，所以对成本特别会算，算是精算师。以前有一个部门，比如说一桶水，是10米跟20米有什么区别？这个门10米和20米会产生什么样的成本差异？一个中心2000人，有没有算过你们喝的水到底是多少？一定不是一个小数目。算不是为了去抠，是为了知道成本分布在哪里。我们管理只是知道成本它在哪些地方，为了是那样，要把它数字化，能够算出我喝了多少桶水，这些水值多少钱，一年每人喝了多少水，洗手间五十米和一百米要耗时多少，很细都能算出来，他们都叫武林秘籍，不外泄，很可惜，应该拿出来分享。

接下来给大家一个提问的机会，针对刚才三位老师问题和尖锐性的见解，提一些比较尖锐性的问题。

提问：我是一个小外企，也是做运营，我在运营的过程中经常听到大家讲一个问题，一次性解决率，在实际过程中一次性解决率采样特别困难。所以我想问各位专家，在实际的过程当中，有没有什么好的办法，一次性解决率怎么样去抽样，怎么样去检查，怎么样做这个东西？谢谢！

孙媛：很多种，我知道一些实际的案例，有一些企业假设你每一个case的服务时间是相对比较长的，可以用记录case的方法记录一次解决率。你要求员工认真记下来，这是不是这次case的电话，最后就可以做加减乘除法了。这相对精确，但是可能会耗费一定成本的方法。

还有一种是企业问用户，通话结尾之后问他，这是不是你这个问题的第一个电话？这个电话是不是解决了你的问题？通过客户回答，就可以得到一次性解决率，或者通过问卷、网上调查都可以收集。

第三类是企业内控，由质量控制部门听完一个电话之后来评价，他认为这个电话是不是一个一次解决了的电话。当然，第三种方法会受制于企业本身对一次解决的认知，大家都觉得是一次性解决，客户未必这么想。

三种方法有各自的优和劣，都不能达到脑子里最精确的一次性解决率。但是任何的数字都是这样，只要它是可持续追踪，可分解到人，可持续改进，那么追踪它就是有价值的。

提问：我还想听一下其他两位专家对这个问题的看法，这个方法都不错，在实际过程当中，质检人员每一个单样去听，是一个耗时耗力的过程，对用户调查也相对不是非常准确，如果真正达到我们心目中的一次性解决率，目前还是挺难的。

牛宝田：对于提高一次性解决率刚才都讲了具体的测算方法，从客户这一方面，我们可以做很多满意度的回访，我们可以了解客户对于这个问题他的感知是不是一次性解决，这个可以给我们非常直观的印象。第二通过企业的内控，更多的通过质检。这两种方法都是可行的方法，包括美国总统大选，前期做调研的时候1500多个数据都可以有一个大致的了解，同样的道理，只要你抽样，抽到一定的量，结果也是可信的。

我想强调一点，今天上午的时候，VERINT公司讲到对质检深入的挖掘。内控这一块，很多质检只是在做一个简单的记录，存在很大的职能的缺失。我自己曾经做过质检，非常关键的一点，第一我要发现问题，其次必须就这个问题提出解决方案，并且告诉我的领导如果采用这样一个解决方案，可能会是我的一次性解决率从百分之多少提升到百分之多少，除了数字以外，更关键的是要提出一个可行的建议。现在看到很多公司质检职能的缺失，只是在记录。

所以回答你的问题，我们不仅要看到一次性解决率的来源，更关键的是你看到这个数字之后，你看到这个背后的原因之后，你怎么样去改善它，如果只是谈这个指标而谈指标，或者只是为了观察这个指标而观察指标，我觉得是没有意义的，更关键的是你看到这个指标以后，能够发现背后的问题。对于呼叫中心来说，没有问题是最可怕的问题，特别是呼叫中心的内控系统，如果没有发现问题，就代表这个呼叫中心一定有非常巨大的问题。

提问：谢谢！你的意思是说，我们找到问题所在以后，要把这个问题提出解决方案，然后跟质检、培训结合起来，达到一个最好的结果。谢谢两位专家。

颜晓滨：刚刚我们提到一次性解决很多的指标，我们一定要确定一个参照物，因为不同企业的方式跟数字是不相同的，当确定完以后，不管一次性解决率，比如说我已电8个小时，两天或者几天，只要你确定完以后，作为一个参照物，就知道我今天做的比昨天好一点还是坏一点，如果比你自己昨天做的好一点，说明你有进步，如果没有具体的参照物，都是漂浮的，你都不知道是进步还是退步。

提问：我是中国软件中心的，我想跟各位老师探讨一个问题，我们这儿作为呼叫中心的初级阶段，我们以呼出为主，因为呼出跟呼入还有很大的区别，就是所谓的电销为主，现在没有像四位老师讲的比较完善的体系。我想问一个问题，如果呼叫中心没有完善体系，在初级阶段，以员工指标为主还是成本指标为主？作为一个带领团队的人来讲，如何在控制一个场馆的问题，并且带领着员工整个业绩提高方面，管理方面如何做？

孙媛：一家之谈，首先我看指标，不认为在任何一个阶段有哪个为主，因为如果在任何一个阶段以哪个为主的话，肯定是达不成的。不管在任何阶段，都要通过三个支撑点来看才能支撑，为什么这么讲？比如说要压缩成本，简单讲，提升利用率，延长通话时间，降低员工工资你觉得就达到了。其实会恰恰相反，为什么？因为你的员工会离开你，你最终就没有达成，仍旧没有完成你的销量目标。

所以确切来讲，这三者是相辅相成的，如果你觉得你的呼叫中心目前是初创阶段，还没有成形的体系，现在要做的一件事就是的话，就是去建一个成形的体系，然后所有的事情才会迎刃而解。如果你只走一条路而暂时忘掉其他两条路，你就永远找不出出路。比如你只追求员工满意，你的团队不创造成绩，你肯定也满意不了。如果你觉得你没有体系，那么就建一个，把这三个都写下来，共同的提升。不同阶段，目标的难易程度等等不一样，但是要共同提升。如果是初创，我个人觉得如果你想得到成本合适，员工满意，最首要的是找到价值，找到适合你的产品和销售流程，也就意味着怎么提升你的销售成交率，但是要把这个率和员工分享，和团队分享，所以还是要与体系一起建，不能分着建。

牛宝田：对于初创的外呼的呼叫中心对我而言，可能很多公司刚建立起来的时候，因为它已经成本方面很多公司考虑的是比较少的，所以这个时候对于你来说，更关键的就是你的业绩。而对于你的业绩而言，无非就几个指标，第一个指标，让所有的人在规定的时间内，尽可能的打更多的电话，其次打了电话以后有一个很好的转化率，第三看人均创造的价值。最关键对我来说是人均的转换价值，转化率这个指标就很难说了，在很多呼叫中心碰到这种情况，外呼的时候，用的是外呼考核指标率。很多员工为了拿到相应的奖励，他可能会把接通的电话或者跟用户通话的电话点成空号，无人接通。很多可能呼叫做二次运用的，资源是有限很多人外呼的时候，你今天下午刚给我打电话，现在为什么又要给我打电话？的我想说的是根据你的制度去匹配。

但是我还是要给你一个建议，对于初创的呼叫中心一定要关注人均的成交量，关注于峰值（创造最高产值的那个人）。呼叫中心的管理很简单，就是复制，找到做的最好的人，把他成功的经验，把他的话术和脚本复制下来，让其他人在最短的时间内复制，给你带来最大的效益。首先关注你的峰值，其次关注最低值，承担量最小的那个人，通过这个去比较，可以看你的分布，找到最好的人，然后把经验复制给后面的人，切着前面的，赶着后面的，推着中间的，你可以周奖月奖，奖给最优秀的人，平均奖，周平均、月平均是推给后面的人，你可能会有相应的处罚措施，比如下线、下岗培训等等推着后面的人，甚至是淘汰。

提问：四位专家好，大家好，我们是一个美国公司在工作的分公司，目前做的是一个英文的呼叫中心，做的业务主要是中国朝美国打电话，美国的客户给他那边打电话，提取客户要的信息，然后输入到客户系统当中去。这个工作目前刚在中国开始做，遇到几个问题，第一个因为是英文的，英语要求比较高，另外一个是时差问题，所有员工都是夜班。所以这个东西，因为主要竞争对手就是印度跟菲律宾，之前的业务是戴尔印度跟菲律宾做，我们把他给抢过来。所以我们在想做的话，因为刚初级阶段，所以说现在做的感觉必须迷茫，这个东西在中国有没有希望做？由于对应于要求比较高的情况，这个人有更多选择，他没有必要选择坐夜班。我就问一下各位专家，对这个问题有什么看法？另外觉得有希望的话，对我们有什么好的建议？谢谢！

刘燕军：终于找了一胆大的，居然敢做离岸的美国业务。这个业务确实不太好做，有两个问题，一个是中国语言环境，一种人为什么做离岸业务比较多？因为大多数人在美国回来的，在北美留学，印度人可以进入美国的中层，中国人进入不了的，印度人跟美国人很融合，中国人不行，就是工作一段时间，中国人回国还是不行，语言环境的问题。

第二个问题，更多的问题不是语言，我们中国人现在做服务，关键的意识上不成熟，中国人服务现在你不信找所有员工问问，他是在完成一件任务，他不是把它作为一件享受，一旦把这工作作为享受了，这问题都解决了。比如夜班问题，啥问题都能解决。现在中国的员工多数是把它作为吃饭的工具，不把它作为生活的享受。这是一个观念上的问题，在国外很多呼叫中心就是把它作为一种享受，很快乐，我去法国看过，咱们不说亚洲体系，他把这个真是作为一项很快乐的事情，特别高兴，其实工资挣的并不高，2000欧元一个月，要换成人民币，就是把货币单位去掉。解决所有的问题，包括一次性解决率，成功率这问题都解决了。

大家千万不要把所有的问题都推给员工，很多问题解决不了是我们管理者没解决。比如一次性解决率，找找原因在哪儿，其实可能不在员工，是我们的知识库错误或者知识库不健全，所以根本就没法一次性解决。谁研究过知识库造成了一次性不能解决的原因吗？很少有人去研究，因为知识库是专业人员写出来的，没有人去推翻它。这个东西都是具体的东西。

回到你的问题，我在马来西亚会上讲过一句话，把印度人激动的够呛，我说中国未来一定是全球呼叫中心最大的业务承载国，印度人有点不太干了，这个会下就拉着我非要问中国的具体情况，我说中国一定是，因为中国的人巨多，中国人的土地广阔，特别是中国人的文化水平比印度人均衡，印度人很不均衡。最重要的是，中国政局稳定，印度霍乱。所以天天打仗肯定不行，中国一定是最大的业务承载国。说那我们怎么办呢？唯一的办法，我们是一种互补关系，你们可以做高端业务，中低端不做，未来是不是来中国做业务，好了，问题解决了，印度人挺高兴，我们也挺高兴。

颜晓滨：刚刚说到印度和菲律宾补充一下我的感觉。正好我前面一家工作的单位在菲律宾有2万多人的呼叫中心，应该是目前菲律宾最大的。所以菲律宾目前的人工成本，如果不是说技术支持很高端的，能够讲纯英文的人，大概是折合人民币2000多块钱，可能是高中毕业就可以了。菲律宾是一个前期西班牙殖民地，后来改为美国殖民地，所以雇佣很多人会讲英文。2000多块钱可以半夜起来做功课的，两边时差也正好是黑白相反。所以你支持美国的白天等于菲律宾是黑夜，中国人员的挑战也是可以改善的。第二印度人多，但是现在来看，如果从印度跟菲律宾之间，我们会看到菲律宾从美国的接受度，与英国的与邻方面，美国会接受一些，目前印度和美国的承接量高一些。中国的机会过去是没什么，未来可能会多一点。现在很多人在尝试，尝试的结果我不太好说会如何，应该说是有机会的。

我刚刚在外面接了个电话，中国有一家呼叫中心跟外包相关的，他们马上要去美国上市，所以他们老板打个电话说请我作独立董事。这个事儿我知道的呼叫中心比较少的去上市的企业，这个行业应该说是蓬勃发展，在积极向上，无论是在岸的离岸，不管是外包型还是自建型，都是欣欣向荣，特别是管理人员。规模扩大、军队扩大，需要一批团长、军长、司令，所以未来中国的司长很可能出现在前期参与的人。

刚刚说了KPI会提到一个平衡性，你光看一个KPI往往有陷阱，往往看的不周全，所以可能是几个KPI来看。阶段性，也许这个阶段注重看成本，那个阶段注重看满意度，总之是一个平衡的管理，是中国儒家最高的境界。三位一体，学校、家庭、军队，一个学校，是一个家庭，又是一个军队，这样定位去做管理，因为学校能够给员工学习提升，军队是干活和做事情，家庭是需要亲和力，所以也就同时需要去关注到我们的军队执行力，家庭的亲和力，学校的学习力，三力合一。

如何平衡呢？请看下回分解，因为明年我们还会在北京办这个论坛，明年的主题很可能就是这个。今天就到这边，感谢三位老师的精彩分享，谢谢！