我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。那么，KPI绩效考核的难点是什么?对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定KPI?

　　我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。那么，KPI绩效考核的难点是什么?对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定KPI?

　　战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。

　　管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。

　　人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。

　　中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者好好先生”的定位和被管理者不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民 主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。

　　内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。

　　KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是考后如何执行的问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难， KPI制定要针对目标达成，但要分阶段执行考核，叫做过程控制。不然没有分阶段执行考核，等时间结束后再考，一切都晚了。

　　KPI绩效考核的难点在于指标的选取和考核过程的控制。以创新或知识型公司在确定KPI指标体系过程中最关键的要素包括：指标选取考虑创新的不确定性，比如对新产品研发的奖励方式;考核侧重于创新管理人员和创新实施人员;加大与创新关键人员的沟通，关注调整不利于创新的指标;创新也好，知识也罢，都要以市场导向，不能仅仅关注开发了多少新产品，而是新产品的市场反应。

　　比较难的是一些不确定因素导致的变化，衡量起来比较难一点。如经济环境的变化，行业、产业链的变化等，使得原定KPI执行时出现较大偏差，出现偏差要依据整个行业的变化情况做出相应调整，调高或调低。创新及知识型的公司应多加一些创新元素作为考量，包括创新的推动，创新过程的管理，推向市场的创新，以及创新的实施结果等以及分解。