质量控制，通常都是指以各种科学的计量方法对产品或服务进行检测，以确保相应的产品或服务质量在既定的质量标准要求范围之内，也就是指实现产品或服务的可控。然而，这就是质量控制的所有内涵了吗？这只是对质量控制字面意义上的理解。个人认为，质量控制的目标不仅仅是实现可控，更重要的是，要在可控的基础上让质量逐步提升。作为质检，我们都曾了解过PDCA”的质控方法（如下图），它就是指通过不断地计划→执行→检查→改正，再执行”最终实现质量的持续提升。所以，通常在质检团队中，质检主管（QA）的工作更多地是分析和计划，通过分析发现问题，然后通过制定计划来改进这个问题。而具体的执行，则是通过QC（质检员）来完成。
那么，具体执行时，QC是怎么操作的呢？很多公司会对抽检量提出比较高的要求，通过更全面地覆盖检查，来发现隐藏的质量漏洞。这么做，可以更多地找出问题，然后将问题反馈给一线运营部门，并由一线部门来落实改进。这种方法，需要QC每天完成大量的检测工作，同时，对于具体的改进落实工作则又回到运营团队的手中。如果仅仅算QC的产出率，这样的安排产出率必定是比较高的，但是，若是从QC的价值来讲，这样的质检模式就未必是最好的了。大多数的QC都是来自一线，有丰富的实战经验，所以，如果能将QC们的经验更大效果地发挥，即不仅仅是找错，还能以自己的经验来帮助一线员工改进和提升，那么，这才是实现QC的最大程度的利用率。为了实现这一QC价值最大化的目标，笔者在单位中尝试了一种我们自称为弹性质检”的工作模式。
弹性，就是指不固定。不固定的质检模式，主要体现在三个方面，即抽检量的弹性、QC工作安排的弹性、人力安排的弹性。
一、抽检量的弹性
抽检量的弹性不是说抽检的随意性，如这个月抽检5%，下个月只抽3%。在弹性质检工作模式中，抽检总量是一个定值，即根据相应的KPI要求，保证每月的质检总量是一个固定的比率，以实现质检的覆盖要求。抽检量的弹性是指对于不同的员工在安排其一周的对应抽检比率时可以不完全等同于总的抽检比率。具体来说，就是根据员工上一周的质检成绩来弹性地调整对其本周的质检量。
如左图，我们设计了这样一张表来实现抽检量的弹性。首先，QA每周都会根据预估的话务量来来算出本周实际的质检量，之后，根据被质检团队的人数，计算出人均的质检量。接下来，就开始了弹性安排。QA会将整个团队成员分成四个组别，即品质优秀，低品质，普通和新人。品质优秀是指上周的平均质检成绩达到设定的质检优秀标准以上；低品质是指上周的平均质检成绩低于质检合格分；新人则是指入组一个月内的新员工。这四个组别的成员的抽检量规则一般来说，品质优秀组中的成员可以享受一次免检资格，即本周的抽检量为0；低品质组中的成员的抽检量则是普通组成员的2倍；而新人组成员哪怕上周其质检成绩达到优秀，本周依旧是2倍的抽检标准。
通过弹性化的抽检，使QC的关注重点可以更多地放在低品质组和新人组的成员身上，从而可以更有有效地加强对这些可能影响整体服务品质人员的监控。而同样的，对于品质优秀组成员实施免检，也在一定程度上对这些服务品质较好的员工的一种肯定，更是一种树立模范的作用，使普通组成员有了学习的榜样。当然，品质优秀组虽然不做硬性的抽检要求，但是QA会对他们本周的服务记录进行随机的检查，以了解这些人本周的大概的工作情况。实验证明，享受免检的员工的服务质量通常会更进一步提升，而新人组和低品质组员工在加倍的质检条件下，进步也比以往要更明显。
二、QC工作安排的弹性
前面我们说过，要发挥出QC的最大价值，就不能让他们完全沉没在大量的检测工作之中。因此，弹性质检工作模式对于QC每日的工作内容的安排也不是固定要求。在这里，我们给予QC最大程度的自主权，他可以根据自己的实际需要，调整当日的工作时间，来合理安排检测和辅导的工作量。
QC的辅导工作可以分为两种，其一是在线的纠错，其二是与低品质员工的一对一教练。而QC的检测工作也可以分为两类，其一是实时监控，其二是事后监控。
一般来说，QC在接受到QA分派的一周工作量安排后，他可以自己估算出这一周总的质检量需求，然后可以自由决定对于这些质检量采用哪一种检测方式。比如，对于新人或低品质员工会以实时监控和时候监控一半一半的比例来完成对其的检测，而对于普通员工则以事后监控为主。而当QC在对某个人进行实时监控时，若发现有问题，他会第一时间记录，然后在线将这个问题和当事人进行反馈，以帮助他们及时改正错误。当然，通常情况下，在服务进行过程中只有发生致命错误的时候QC才会当场纠错，一般只会在服务结束后，利用ACW的时间来纠错。
而一对一的教练则是QC事先与被辅导人预约好时间，然后和被辅导人及其直属上级一起，就该被辅导人存在的主要问题进行面对面地教练，帮助他认识自己的问题并提出改进方案。辅导结束后，QC则会有针对性地在检测时检验改进措施的落实情况，从而保证该措施的有效执行以及被辅导人的进步。
三、人力安排的弹性
如在第一部分所述，每周的质检总量是事先计算好的，而QC每日的工作内容中除了要完成检测任务，还要承担一定的辅导工作，这样一来，势必会在一定程度上影响每周的质检总量的完成。这里，除了QC自己学会时间管理来完成工作量外，QA还会将一小部分（大概质检总量的10%）的抽检量交于运营团队的一线管理人员负责。就如笔者在《全面品质管理的实践心得》一文中所说，运营团队其实是品质管理的一个重要组成环节，所以，将一定的质检量交于一线管理团队完成，不仅仅是让他们可以更好地了解自己团队的员工品质，还能够保证整体的质检质量。
由于运营团队参与到质检打分的工作之中，这必定会产生两个团队因对质检标准的不同理解而出现质检评定的结果差异。所以，这也就会要求参与质检的所有人定期地开展质量校准会来消弭这类误差，对特定的质量要求形成共识。
同时，这样的安排也使QC有足够的时间来实施对低品质员工或新员工的辅导教练。从而使质量提升工作不会因为质检量的无法完成而受到影响。
以上三点就是弹性质检工作模式的主要构成，当然，这样做不仅仅是帮助了团队的质量能够持续提升，而且，就QC本身来说，通过时间管理、辅导教练，校准会议，使他们自身的工作能力和沟通技巧都可以得到不同程度地提升，为QC将来的职业发展打好一定的基础。除此之外，通过弹性质检工作模式，让质检团队更多地融入到运营团队之中，更多地沟通和交流能够减少两个团队之间的对立心态，更有利于整体团队的合作和发展。
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