呼叫中心发展近几年来，呈现出一个非常突出的问题，就是呼叫中心人力资源管理，很多呼叫中心从创建到稳步发展，到成熟运营，无论是几人还是几十人、几百人，中心人力资源管理大多是席人治席，高度自治”的原则，贯穿呼叫中心运营的人力资源管理问题，也成了众多自治范畴中的一块，人自己招，培训自己讲，绩效自己考，薪酬自己定。这样一来确实使很多呼叫中心管理者在不断的摸爬滚打中练就了一身本领，管理起呼叫中心来也有着一套自己的办法，可迈出呼叫中心的大门才知道自己做的呼叫中心运营管理中人力资源管理模块是多么的不成熟。这个问题有的也被呼叫中心运营管理者发现，为了更好的结合企业人力资源管理的优势，尽可能的将呼叫中心内部人力资源管理与企业整体人力资源管理融合在一起，甚至聘请人力资源优势型人才进入呼叫中心行业，开展人力资源改良工作，岂不说人才能不能适应，就呼叫中心管理者站在呼叫中心管理高度对人力资源改良的远景看，一般的人力资源管理从业者是无法达到期望标准的，这不是人才能力的问题，是不同行业间不同流程的问题。

我们都知道，呼叫中心本身在中国就是一个新兴行业，相比于传统行业来讲是一个跨世纪的年轻人”，传统行业经过了几十年的发展，由原来的企业综合管理开始逐渐引入人力资源管理概念，改善企业在招人、用人、留人方面的优势。这个过程经历了十几年，现今在中国形成了一套较多企业均为适用的人力资源管理体系和管理办法，也就是说，目前很多人力资源管理者从开始接触人力资源管理到以后的工作中，已经形成了一种人力资源管理模式，而这种模式对于呼叫中心管理而言，并不一定是较为适用的。

呼叫中心发展到今天，座席人员的基本素质在不断的提升，也涌现出一大批呼叫中心基层管理人才，可相对于这个行业的发展速度而言，还是远远不够，求贤若渴四个字成了运营管理者的口头禅，对于呼叫中心中高层管理人员来讲，不断增加的座席数量是对他们管理能力的挑战，人、财、物，在一个成熟呼叫中心管理中慢慢的脉络清晰起来，这之中的人，指的当然是人力资源管理。很早以前，就有很多呼叫中心管理人员在不断摸索呼叫中心排班，不断地改善呼叫中心培训方法和方式，这些无外乎是人力资源的管理范畴，我们在不断的改善呼叫中心人力资源管理中不同模块的适应度和合理化，现在应该着眼的是呼叫中心整体人力资源的管理体系建设和呼叫中心与企业人力资源体系的接轨能力。

人力资源管理是很简单的，它在企业当中起到的作用无非是将原来几个部门的工作内融合在一个系统当中，将与人相关的管理工作整合在一起，相互依撑、相互扶持、相互渗透，发挥更为突出的作用。

呼叫中心在这几年面临过好几个艰苦的阶段，其中有座席人员素能提升阶段，绩效考核与班组管理阶段，中心运营管理与市场推展阶段。就现在的众多呼叫中心而言，前面两个阶段已经慢慢的过去了，我们能够通过自己的方法达到中心要求的目标，素能不高我们可以培训；绩效不合理我们可以不断尝试；班次怎么排无非是更优化。可是这些工作有没有站在一个企业发展的角度来做，有没有在培养的初期考虑到它的拓展型和可复制能力呢？我相信在这些方面，大多数管理者的考虑是不够的。

人力资源在呼叫中心管理中的运营可以说是一个催化剂，用对了可以生金，用错了则会生锈，也许是事半功倍，也可能是事倍功半。怎么用？简单的来说就是需要将人力资源不同模块的管理常识和工作方法与呼叫中心实际工作相结合。就选人而言，从事了这么长时间的呼叫中心管理，自己认为呼叫中心人才的选拔是所有基层工作岗位中最为复杂的，也是最有难度的。

纵览呼叫中心人才录用的主要途径，可以分为两种，传统形式招聘录用和定向培养录用。

传统形式招聘也就是网络、招聘会议和公告，这些招聘形式的优势则是可以更为主动的去选择适用型人才，人员素质较高，当然我们指的也是在这些传统途径中去挑择优录取，而不是来者不拒，因为呼叫中心工作不是每个人都能够做的，或者说能够做好的，在每一个渠道后面，都需要人力资源招聘体系的支撑，选岗位匹配的人。

这样的渠道有一个大家有目共睹的劣势，就是量的问题，面对传统招聘渠道带来的应聘者人数少的特点，相对于呼叫中心行业平均10%的流失率而言，这个窟窿似乎永远也补不上，静静的做在家里等人才上门的方式现在已经成为很多呼叫中心在招聘时辅助的招聘渠道，主要渠道已经渐渐变成了定向培养。

定向培养人才在近两年开始显露成效了，就如同90年代末掀起的计算机人才培养浪潮一样，进入新世纪以来，很多呼叫中心行业规模较大的城市，开始出现一些从事呼叫中心人才定向培养的企业，由于行业规范工作的滞后，这个过程是此起彼伏，在政府开始扶持服务外包以来，这样的人才培养方式像久旱逢甘露的麦苗，真正开始了入春的成长，众多呼叫中心管理者便开始尝试这种人才选用方式，将更多的人才选用风险寄托在这些人才培养企业。想法自然很好，可适用性真的可以达到100%吗？现实已经告诉了我们答案，虽然定向培养的人才在行业与岗位认知、服务与营销基础等方面能力有所提升，可进入企业后的文化适应、环境适应、工作适应，使得很多人才不能够以最快的速度投入工作，在工作中显示出明显的技能优势。

为什么只有很少的企业选择自己来培养呼叫中心人才，相比除了有成本问题外，还有人力资源体系的完整性问题。有的管理者说，就自主培养和将来的投入产出比而言是不划算的，培养的人才很有可能会流失，倒不如用别人花钱培养的人才好。

一个行业人才的流失乃正常现象，我们不可能与人才签订像卖身契一样的用工合同，流失率是任何行业都面临的问题。我们都知道呼叫中心人才流失率高，可原因在哪里？从人力资源管理方面看，这个问题就是留人，是人力资源管理范畴中如何留人的问题。

人才来了留不住，走了就抱怨行业特点，说这些是不可避免的，这些话如果从运营管理者的口中说出，是可以理解的，但如果从呼叫中心人力资源管理者嘴里说出来，相信会被同行耻笑，本职工作的失误何以归罪于一个看不见又摸不着的东西！说出这样的话无非是一种不负责任的态度，告诉大家，我就是这么管的，换谁来都一样，不会好多少。

人力资源里有一个分支，叫企业文化与员工管理，留人靠企业文化，养人靠员工关系管理，人才愿不愿意在中心奉献自己的青春与能力，要看企业文化的吸引力，没有吸引力的企业文化就像北方的馒头，饿了来两个，不饿的时候就可能换大饼，也许是煎饼果子。