对于任何一位呼叫中心的管理者来说，招募合适的人才都是主要目标之一。当呼叫中心经历人员流失时，管理层面临的是寻找、雇用和培训替代者的高额费用，而新员工完全适应工作和工作环境也需要时间。在此期间，呼叫中心向客户提供的服务可能无法达到期望的水平，因此会影响公司的绩效。

为了避免人员流失的高额成本，精明的呼叫中心经理实行保留策略来确保自己能留住最好的座席代表。提到员工保留，经理仍在试图解决的难题是如何联系和吸引劳动力中最年轻的成员。被称为Y世代的这群人比前几代人更没有耐心，也更容易跳槽。然而，新一代的员工也有许多优秀的特点使得他们对任何呼叫中心来说都是宝贵的财产——只要他们的经理知道如何激励和吸引住他们。

理解Y世代

我们通常认为出生在八十年代早期至九十年代晚期的人组成了Y世代。这是和之前的世代完全不同的一代人，他们是在个性化技术时代成长的第一代人，手机和其他的设备改变了他们思考的方式、对环境做出的反应以及如何和他人互动的方式。Y世代习惯了事情迅速完成，这群人自给自足，在向他人寻求帮助之前倾向于使用自助选项，并且如同他们生活中所熟悉的电子游戏和在线体验一样，他们期待即时频繁的反馈和酬谢。

Y时代的人们通常更自信，并且容易对现状产生怀疑。尽管这些特点使他们看上去不太可靠，但是这也意味着他们不断地寻找发展自身技能的方法并且准备应对未来的挑战。事实上，新一代人已经习惯于当他们想要什么的时候就能得到什么——而这一点也延伸到工作中来。

因此呼叫中心的领导们必须理解如何激励和管理这些新员工，一旦他们感到不满就会很快离职。那么呼叫中心该如何吸引并保留Y世代的员工呢？创造一个增强沟通的环境，持续的反馈和辅导，工作和生活的有力平衡，以及不断的发展和成长以鼓励个人在保持本职工作的同时为组织内的新岗位做好准备。

沟通是关键

Y世代习惯于快速搜索和寻找信息，为了更好地与之保持联系，持续的沟通是必须的，应该定期和员工分享公司业务的相关信息，确保他们理解公司的目标以及呼叫中心在做些什么来达到这些目标。如果呼叫中心没有实现目标，应该告诉员工需要做些什么来提升绩效。

另一个要点是征求员工们的意见和建议，关于他们如何为提升公司的绩效做出贡献。和之前的几代人不同，Y世代的成员享受说出自己想法和帮助开发解决方案的机会。当这类的对话产生时，员工和公司联系得更紧密，也对公司的全景以及个人为公司的成功作出怎样的贡献有了更好的理解。

然而，很重要的一点是他们要感到自己的想法被考虑过；否则，他们会产生疏离感。就算有些建议不切实际，领导也要处理这些建议并且解释为什么他们无法实现。双向的沟通使得Y世代员工感到自己在商业决策中有话语权，正是他们的建议被认可这一点是发展和保留这些员工的关键因素。

反馈和辅导的环境

雇佣不仅愿意接受反馈，而且想要并且期待反馈的一代人，对于呼叫中心来说这是头一遭。在童年时期，这代人通过线上互动不断接收反馈、训练和教导，他们并不介意被告知自己未达到标准，甚至不怕麻烦自己去寻找这类信息。

实际上这很好转化到呼叫中心，那里已经有强健的监控和辅导流程。然而尽管监听座席代表的电话和提供反馈是通常的做法，Y世代期望的却不仅仅是一张质检表格，许多人希望有一对一的辅导时间，让他们可以讨论自己的绩效；如果在辅导过程中通过应用程序提供座席代表相关的数据，他们也会很好地回应；如果在某些方面落后了，他们想要一位教练帮助自己发展和进步。如果没有这种个人层面的辅导，他们会变得沮丧，感到自己想要做好工作，却没有人愿意帮助自己提升。

提倡工作和生活的平衡

X世代开始要求更多灵活性来满足工作之外的需求的趋势，Y世代实际上要求的是工作和生活的有力平衡。对呼叫中心来说这可能有点困难。传统上的呼叫中心提供固定的班表，希望员工按照它来调整自己的生活，许多呼叫中心的7x24工作特性更增添了复杂度，这意味着在不同时间点所需要的员工数差异巨大。

很多呼叫中心发现雇佣更多的兼职员工不仅为员工提供了他们想要的工作与生活的平衡，也改善了服务水平。招聘和培训大量的兼职员工的最初成本被消化之后，这一方法为呼叫中心根据呼入量增加或减少人手带来更大的灵活性。此外，有了更多的兼职员工之后，管理者更容易调整员工的排班以满足个人需要，同时还避免了加班的成本。尽管管理更多的兼职员工会带来新的挑战，但这种方式为员工提供了他们期望的灵活性，并进一步激发他们留在公司。

另外，越来越多的呼叫中心允许员工在家工作。Y世代很合适远程办公，因为这群人通常善于独立工作，感激其中默示的信任，并且适应远程学习。当呼叫中心雇佣远程办公的座席代表时，他们可以在更大的地理范围内招募最好的人才，不必再受到在附近地区招人的限制。

持续的发展和成长

Y世代的成员了解职业安全并不真的存在，他们必须不断地扩展自己的技能以保持就业。不幸的是，呼叫中心往往只在新员工培训的时候提供学习和教育，一旦员工完全适应工作并且达到目标，他们就会感到厌倦，开始寻求下一个挑战。如果公司无法提供挑战，他们会到别的雇主那里寻求新的机遇。

其实呼叫中心可以向寻求增强技能的员工提供大量的新职责，经理可以分配的、有价值的任务有许多，例如：

当组长不在办公室的时候担任组长助理；

协助培训师更新培训文档中的产品或服务信息；

当资深员工外出的时候代其接听员工的咨询热线；

辅导新员工。

经理常常限制自己的思维认为以上的任务应该由组长完成，因为他们在这些特定的领域有职责，然而这样做无法向Y世代的成员提供他们所期待的发展，同时公司也失去了为未来的管理岗位培养潜在人才的机会。如果能花时间发展职业道路并且提供学习机会，呼叫中心不仅能使员工参与并且喜欢自己的工作，还能主动地发展呼叫中心下一代的领导者。

参与的员工带来满意的客户

呼叫中心总是遭遇一定程度的人员流失，Y时代加入劳动力之后为降低流失率带来新的挑战，如果年轻员工的期望没有满足，呼叫中心的人员流失会继续攀升。保留最好的员工的关键是保持他们的参与度；完全被激发和参与的员工更加可能享受自己的岗位和工作环境，也因此更有生产力。

当管理层不断分享信息和提供持续的反馈时，员工愿意停留在自己的岗位上的时间越长，因为他们可以持续地学习和发展自己的能力。正如任何一位呼叫中心的领导所知道的，有经验的员工产出质量和一致性更高的服务，而如此这般和客户正面的互动带来的是改善的满意度和忠诚度。通过让Y世代的员工保持对工作的激动和兴奋，带来的收益超过了呼叫中心的范围，能够帮助整个公司提升自己的收入和底线。