很多客户通过呼叫中心与组织联系，他们需求的满足不仅仅得益于合理的工作流程（虽然高效的流程必不可少），还得益于招募和培训具备一定技能的坐席人员，以有效处理相关事务。要做到这一点，就必须明确坐席人员和主管们所必需的技能和知识。

我们经常看到措辞模糊的招聘公告，有的只注明普通教育学位（GED）或高中文凭，以及必须有呼叫中心工作经历”，或必须有客户服务经历”这样的要求。结果却是一些不符合要求的人被录用。再后来，如果他们被认为是优秀坐席人员”，就会被提拔为主管，尽管坐席人员的工作和主管完全不同。这就导致恶性循环。

基本技能的定义

有一个被称为基本技能定义（Defining Minimum Skills）”的解决办法。这个方法并不难，但需要一定的数据分析能力，确定哪些才是真正必需的技能，以及如何理解核心技能。例如，在许多配备销售队伍的呼叫中心人员招聘中，经常会有须具备销售经验”这样的要求。然而，人们常常吃惊的发现招来的坐席人员并不擅长销售。这是因为这些机构招聘到的实际上是销量较低的员工。

继续看销售代表的例子。我们需要的是销售经验么？并非如此。我们需要的是具备一定销售技能的人员。下面是呼叫中心销售人员所需的技能列表：

善于倾听
善于表达
具备同情心
有说服力
有上进心
明确的时间管理意识

有销售经验的坐席人员可能具备这些能力，但经验并不必然代表拥有上述六个基本技能。此外，你可能需要坐席人员拥有多方面技能，而这个列表仅限于销售技巧。

下面是确定基本技能的七个建议：

一、分析最优秀员工所具备的关键技能。哪些品质（不是背景，而是实际技能）使他们脱颖而出，获得卓越的绩效？

二、 卓越的绩效”应该建立在真正的绩效考核上，而非只关注一个指标。要确保这个标准的全面和平衡。

三、寻找基本技能和绩效表现之间的相关性。这需要一定的分析能力，但不难做到。

四、咨询客户。可以提前准备好一些具体数据（例如，找出对服务十分满意的客户），或者可以组织一个客户焦点小组，询问他们对坐席人员的素质有何要求和期待。

五、如果你有一个强大的管理团队，就能获得具体的反馈。要注意的是，必须确保他们明白基本技能”的含义。我不止一次地强调：销售经验不是基本技能，不应该被列在招聘要求之中。

六、不要完全交由人力资源部定义基本技能。要积极参与到确定基本技能的过程中，因为你才是最终绩效的负责人。只有亲身参与，才会让招聘更有效。

七、将基本技能的要求运用到招聘和培训中。

既然已知道基本技能的定义过程，就需要好好利用。以下几个方面需要考虑：

1、哪些基本技能是招聘所必需的（哪些应该用于招聘中）？
2、哪些基本技能和知识是需要培训的（需要培训新员工哪些技能）？
3、你可能会招聘具有一定水平技能的员工，并且向更高层次培训。这在培训坐席人员和主管领域十分常见。