对大多数美国人来说，提起客户服务想到的是像迷宫般恼人的电话菜单、呼叫流程和转接，以及远在半个地球外的人操着奇怪口音读预先写好的脚本，并且还多半是无法解决问题。有研究数据支持上述的说法。

​​最近一份由《消费者报告》（Consumer Reports）[1]所作的调查发现三分之二的消费者（67%）曾经在他们的问题被受理之前挂断服务电话。71%的消费者因为不能与一个真实的人在电话中交谈而感到万分恼火”。而56%的人因为不得不在多次电话循环中跳转才能获取正确信息而感到恼火。

​​有研究表明美国消费者不满所受到的客户服务，这点并不令人意外。过往的其他调查已经揭示了类似的不满。令人惊讶的是多年来问题并没有得到多少改善，而我们必须尽快改变这点。​​

企业不再仅仅做销售货物和服务的生意，而是要做销售客户体验的生意。”忠诚度营销商协会——忠诚360的首席执行官马克•强生说到，特别是在现今充满挑战的市场中，如果一个品牌能在创造及维持与客户的强烈情感联系方面胜出，那它将会拥有特别的竞争优势。”

​​那么企业该如果做到这点？他们必须将客户忠诚度视作组织战略的一部分，并且意识到客户的需求是企业成功的基石。

​​请考虑通过下列建议来提高长期客户管理：​​

第一条：从员工开始​​

开心的员工带来更开心的客户”是呼叫中心长久以来的信条。但是现实中呼叫中心的客服代表往往离开心很远。正相反，客户代表的工作通常被视为仅仅比便利店店员高级一点”，萨德特里研究机构（Saddletree Research）[2]的首席分析师保罗•斯多克福德如是说。

​​史创堤维堤集团（Strativity Group）[3]的创始人及总裁列奥•埃卢西表示呼叫中心对于不合适的人来说可能是一个有毒的环境”。他声称客服代表通常每年要处理一万多个来自愤怒且恼火的客户的来电。

​​只有一类特殊的员工才能在这种环境中工作和发展，然而企业雇用的客服代表往往并不是最合适的。斯多克福德说：在整个客户服务的流程中，招聘和雇用新客服代表才是真正的薄弱环节。”

​​玛琪•柯兰克从事呼叫中心人力发展的咨询工作，同时也是呼叫中心学校的副总裁和创始伙伴。她也认同这个说法：首先也是最重要的，你必须雇用并且保留合适的人，有技巧和能力按你想要的方式完成工作的那类人。”​​

说起来容易做起来难。最近诺兰钦特公司（Knowlagent）[4]所作的一份客户呼叫中心生产力调研中，57%的呼叫中心经理表示很难找到并保留有合适技能的员工。​​

柯兰克建议让潜在雇员直接暴露在呼叫中心的环境中，在聘用之前就让他们了解现实的画面。​​

坦丁集团（Temkin Group）是一家进行客户体验研究和咨询的公司。该公司的合伙人布鲁斯•坦丁建议雇用时看工作态度，然后培训技能。”他表示理想的人选应该是乐于帮助他人的人。

​​其次，斯多克福德提议在筛选候选人时综合心理学和技术手段。某些公司提供软件让呼叫中心的经理或人力资源总监预筛候选人。这类软件通过交互式语音应答系统提出一系列问题，例如你是否能合法地在美国工作？”​​

最后，该体系应该配有绩效管理工具。利用工具跟踪最终雇用人员的成功，识别他们的共有特征。然后将这些特征反馈到招聘方案中，以便在下一轮招聘中寻找这样的特质。​​

接下来，一旦（合适的）人到位了，你需要将他们保留下来。”柯兰克说道。为了达到这个目标，企业需要重新思考提供怎样的激励方式能使合格的有能力的客服代表不只是在呼叫中心的岗位上待短短几个月。

第二条：有目的的激励​​

我们在设计激励方案时犯的第一个错误是假设钱能买到爱。”埃卢西谈到，人们不会仅仅因为你多给他们一点点钱就来关心你。”​​

按照坦丁的说法，另一个错误是把激励和高话务量紧密联系，即以客服代表处理的电话量决定奖金的多少。坦丁和其他人认为更有效的激励计划应该为客服代表提供清晰的职业发展道路和岗位流动，奖励达成或超越绩效指标而非简单地奖励处理超过平均数的电话量。​​

激励计划也可以围绕客服代表从客户那里得到的反馈开展，或是鼓励任何提升呼叫质量和客户体验的点滴。

​​此外，鉴于呼叫中心面对越来越多的非电话渠道如电子邮件、在线聊天、传真或是社会化媒体，客服代表需要针对这类互动的特别培训。激励计划可以和客服代表接受的跨渠道培训以及他们在呼叫中心能够应对的不同渠道联系在一起。

​​然而，为了使这样的激励方案起效，呼叫中心的管理者和经理必须设定明确的绩效目标，并且利用质量和绩效管理工具决定哪些雇员达到或者超过了这些目标。​​

你需要看到他们的内在动机。”埃卢西说到，如果他们愿意帮助他人，你应该鼓励。当他们取得一定成绩时，为他们庆祝。不要把激励当作收入的补贴。激励应该提升绩效标准。”​​

第三条：让他们呆在家中​​

越来越多的客户服务组织正在接受居家”作为吸引并留住优秀员工的方式。即客服代表在家中应答电话，甚至不必脱去拖鞋。研究表明居家产生更好的服务，因为它吸引了那些喜欢弹性工作制和省去通勤时间的经验丰富的员工。其他的好处包括更低的员工流失率：将电话外包给居家客服的企业报告流失率在10%到30%之间。与之相比普通呼叫中心的流失率约为80%。

​​当居家成为受家庭主妇和半退休人员欢迎的选择时，斯多克福德从另一个未开发的来源中看到了巨大的潜力。他支持一家名为退伍军人要工作的非营利组织。该组织给上千名失业的退伍军人培训客户服务知识并且帮助他们在家办公。其中97%的人有高中文凭，28%的人有本科甚至更高的学历。斯多克福德表示，雇用退伍军人给予呼叫中心一个极好的机会在社区中制造美誉，改变公众对该行业的看法。​

​第四条：加倍培训​​

无论你雇用了谁或是他们在哪里工作，培训都是确保客服代表准备好接电话的唯一纯粹的方式。你永远不会培训过度。”埃卢西建议企业全面加倍对客服代表的培训。​​

他举出利兹卡尔顿豪华连锁酒店为例证。该酒店要求每位客户服务代表每年接受至少250小时的培训。这样的努力帮助员工保持敏锐度和积极性，也帮助酒店在年复一年的客户满意度调查中保持领先地位。

​​此外通过多渠道互动上的交叉培训，经理能够在一天中根据需求把客服代表从一个区域挪到另一个区域”，坦丁表示。​​

柯兰克指出培训管理人员和培训客服代表一样重要。大部分管理者不知道如何让自己的员工最有效地工作。”她说，人事通常在员工评估时为管理者提供帮助，但是别的方面就没有了。”

​​第五条：解决技术问题​​

维罗希提（Velociti Partners）[5]近日的一份调查发现金融服务业的客服代表每天平均使用七至八个应用程序来解决问题。通常这些应用程序以及程序所连接的数据库各自为政。这意味着就算是最简单的流程也需要额外的时间和付出。因此处理时长、客户满意度甚至成本都深受其害。

​​所以解决技术问题的第一步需要打破各自为政，将跨部门的数据集中在一起。全公司上下使用同一套集成的分析数据可以帮助管理层做出关于在单个客户身上投入多少钱的重要决定。

​​帕拉图（Parature）是一家提供客户服务、帮助台、知识库、个案管理和工单管理等软件的公司。公司的主席和联合创始人杜克•钟先生将技术更推进一步。他说：把你的CRM系统和在线客户支持解决方案集成在一起，销售和支持团队能对你的客户的服务需求有更全面的认识。”

​​此外，由于技术是呼叫中心的重要组成部分，客服代表和管理者必须了解如何利用所有可用的工具。但是在此之前，呼叫中心的运营管理者首先应该提供给客服代表取得成功必备的工具，并且这些工具能在呼叫流程中的合适阶段提供正确的客户信息。一个可靠的易访问的知识库正是如此。

​​坦丁说：你希望建立并拥有一个一致的知识库，可以同步向IVR的自助服务和客服代表发布信息。”他注意到在接起电话之前让客服代表装备上客户的相关信息是至关重要的。传递尽可能多的信息和尽可能快地传递信息一样重要。”他表示，把各类软件统一到单一的界面和操作平台会带来很大的投资回报率。”​​

柯维欧（Coveo）是一家提供企业级搜索技术的公司。公司企业解决方案的资深副总裁埃德•谢泼德森表示这样做的回报可能更大：当你的客服代表能访问全套的信息，他们回答客户提问时会更轻松更有自信，也因此得到更高的职业满足感。”与之相反的是，当新员工不知道如何获得信息时，他们会打断别的同事，因而降低生产率。​​

在占据了呼叫中心的各类新兴技术中，斯多克福德声称统一通信及在线状态显示技术可以影响首次解决率。比如说，通过在线状态显示技术企业可以看到当前哪些客服代表处在空闲状态，并把电话路由给有合适技能答复该来电的特殊问题的客服代表。他表示这将给首次解决率带来深远影响。

​​但是和任何的附加技术一样，切记不要一次性植入太多技术。专家表示这样做会制造出一个鲜有人愿意使用的过分膨胀的系统，让你的客户和员工无所适从。相反，专家主张关注你最想实施的五大流程并且保持其简单性。

​​其他对客户和员工满意度有长远影响的建议包括自动同步多个系统中的客户数据；记下所有的客户互动（不论渠道）并且自动添加至客户记录中；自动传递给客户交叉销售或向上销售的报价；允许雇员从一个应用程序的单一界面上访问储存在多个应用程序、数据库或服务器上的数据；以及当高价值客户在线时自动提醒客服代表的机制。

​​尽管有诸多益处，埃卢西仍然告诫大家不要简单地把技术投向已知的问题。他说：真正的战场在于让客服代表在正确的时间把正确的答案传递给客户。”

​​第六条：进入移动和多渠道时代​​

通过合适的载体传递正确的答案也一样重要。尽管在呼叫中心内电话仍然占据了70%至80%的互动量，越来越多的客户通过短消息、电子邮件、网络聊天、社会化媒体及其他方式联系企业。专家推荐用客户最初选用的通信渠道来服务客户，而不是将他们推向电子邮件或是免费服务热线。如果不得不将客户转入其他渠道，必须有恰当的流程和技术让客户感到转换之间是无缝的。

​​柯兰克谈到：你应该按照客户希望的方式做（客户服务），并且在文档中用某种方式标注客户的喜好。”

​​在这种情况下，移动客户关系管理解决方案已经由一个小众的应用、锦上添花的专业选项成为主流选择的一部分。尚未开始使用的组织必须马上寻觅与客户进行移动通信的新途径。​​

吉姆•拉森是一位语音咨询师和用户界面培训师。他建议在为移动通信设计客户服务应用时，开发者应抛开封闭式系统和平台，建立起能够提供更强的集成性和可移植性的业界标准。你可以为每一个（手机）平台写一个专属的应用，如苹果的iOS、视窗及安卓。但是如果一个应用能在所有平台上使用不是更好吗？”他反问道。使用如VoiceXML或HTML5之类的标准语言和编程接口也会有助于此。​​

埃卢西表示无论利用什么渠道，不要忘了最重要的是传递的信息而非传递的渠道。

​​第七条：走向社会化​​

社会化媒体是目前聚集最多关注的渠道，因此必须成为主动开展多渠道客户服务的一部分。​​

采取多渠道客户服务策略并且确保社会化媒体成为主要组成部分。”帕拉图公司的钟先生建议道，客户期望随时随地能联系上你的公司。而且转用社会化媒体渠道的客户在不断增长，例如通过脸书和推特提问或是反馈产品问题。公司现在需要监控这些渠道就如同网络和电子邮件等传统平台一样，提供丰富的自助式知识库，并且在脸书和推特上实时地直接面对客户。”

​​毫无疑问，呼叫中心的员工必须参与到社会化媒体的互动中。你当然需要呼叫中心加入进来。”坦丁说，客户的问题最好是交给呼叫中心，因为他们有解决客户问题的能力和工具。”

​​然而，企业必须意识到在社会化媒体网站上解决客户问题要求客服代表拥有特别的技能。在社会化客户关系管理领域，专家提出了几条铁律：

​​选择合适的社会化网站：越来越多的公司期望通过推特、脸书、社区论坛和YouTube等网站提供客户关怀的选项。为了获得渴望得到的客户体验，公司需要选择最合适的社会化网站。​​

不要将会话局限在上述网站中：坦丁说：你并不想把回复限制在140个字中。”他注意到有些会话可能并不适合放在公开论坛上。

​​准备好放弃一些控制力：尽管社会化网站非常便利也很容易设置，即便要收费也很便宜。但是这些网站并非公司所有，平台上的内容也不属于你的公司。此外，要意识到社会化媒体上言谈是十分公开的。

​投入时间和人力：社会化客户关系管理不再是朝九晚五的事情。必须等到周一早晨才有电话支持的日子一去不复返了。许多客户在夜间或周末与公司互动。​社会化客户关系管理要求特殊的技能：需要培训客户服务代表何时以及如何在社会化网站上回复。很多时候答复没有脚本话术，但是仍然要遵守公司的政策。​集成到呼叫中心内：用于监视、跟踪和回复社会化媒体网站上涌现的问题的工具必须集成到现有的客户关系系统中来。和在电话线上的客服代表一样，在社会化空间中应对客户的客服代表也要能够访问客户信息和以往的客户互动记录。​不要走极端：社会化媒体当然有适用的地方，但是它不会取代电话或是电子邮件。”斯多克福德说，社会化媒体不应成为你主要的努力方向。”

​​第八条：个性化​​

客户很讨厌客服代表看着脚本照本宣科的感觉。专家表示，除了用客户偏爱的方式答复客户外，企业还必须了解客户的概况和个性化需求并且尽可能地为每个人提供定制的服务和信息。交叉销售和向上销售的机会可以根据人口统计情况为单个客户特制。基于地理位置的服务也能带来更多的个性化。成功的客户体验的关键在于提供有独特吸引力并且满足客户需求的应答。

​​第九条：仔细倾听​​

专家们也建议从客户和其他员工处获取反馈，并且直接监控客户体验。单纯依靠客户投诉来了解与你的公司打交道有多糟糕是不够的。你应该站在客户的立场上，经历一次典型的客户体验，浏览和客户一样的菜单和弹出窗口，并且记下其中暴露出的痛点。

​​第十条：清理IVR​​

今年八月在纽约举行的SpeechTEK大会的闭幕主题由拉森和苏珊•胡拉一起发表演讲。胡拉是一家语音用户界面设计公司SpeechUsability的首席咨询师。他俩断言人们仍然痛恨使用IVR系统，并且恳请与会者不惜代价改进IVR。​​

语音识别行业目前的状态并不十分乐观。”胡拉说，IVR环境中的语音技术并未在普通大众中赢得褒奖。总的来说大众对这项技术持负面意见。”拉森认同胡拉的观点。他说：IVR使语音技术蒙上恶名。让我们一起来清理IVR。”​​

作为客户对IVR不满的证据，两位演讲人都提到这个例子——越来越多的公司承诺当客户打入电话时会和一位真人而非IVR对话。此外类似GetHuman.com这样不断涌现的网站帮助客户在拨打客服热线时绕过IVR菜单。为了让IVR回到正轨，胡拉提出了三步方案：

​​1.尽可能地把重复性和耗时的任务自动化，在有意义的时候并且是符合来电者的需要和应用情境的地方”使用语音技术。​

​2. 通过降低语音识别的错误数让语音技术完美地工作。

​ ​3. 把衡量语音识别的标准设得高于仅仅是可用。​胡拉将可用性定义为客户使用系统时能达到当初的设计目标。但是她认为作为衡量指标来说这（可用性）远远不够”。她认为应用程序应该能有效且愉快地解决客户的真实问题，而不会浪费客户的时间；并且程序应该对客户透明，不会妨碍客户想做的事。

​​胡拉呼吁同行的设计师们应该把捕捉用户的意见看得和从商业利益相关人处收集需求同样重要。”

​坦丁也强烈要求更加以用户为中心的设计。他指出呼叫路径、弹出请求、脚本甚至于菜单屏幕都应该更为简单易用。

​​埃卢西赞成更加以客服代表为中心的设计。公司应该观察最优秀的客服代表并且思考他们怎样才能最优化地工作。但是为了真正地改善客户体验，埃卢西表示公司必须深入了解每位客服代表内心的客户。这才是让人们更好地帮助客户的关键激发因素。”​​

作者莱昂纳德•克莱为CRM杂志和Speech Technology杂志资深新闻编辑；译者王超​