2014（第八届）中国客户联络中心与BPO（北京）夏季大会于2014年7月17日在北京隆重举行。大会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导，有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层；及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业众多嘉宾参加了该活动。

4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、及行业高管、专家做了精彩纷呈的演讲和分享。

苏宁红孩子服务管理总监张艳做了主题为自助服务时代下的价值体现的演讲。

如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--http://51callcenter.com/2014city/

苏宁红孩子服务管理总监　张艳

张艳：各位同行，各位老师，大家下午好！我们内部有一个等式叫成功的等式，成功等于什么呢？成功=智慧+汗水+包容+忍耐+坚持，所以首先我先预祝坚持到现在的伙伴们取得成功！

我今天分享的主题是自助服务时代下的价值体现，在座很多都是专家老师，我不讲理论，我只讲苏宁红孩子电销中心在这几年来我们不断转型的过程当中的感悟。在讲转型之前，一定要先介绍一下背景的情况。谈到苏宁，大家第一印象是电器，是空调，是连锁店，实际上苏宁从90年发展到现在，它的业务遍及商业零售、综合地产、酒店服务和投资等等领域，目前它是中国最大的商业和零售企业，也是民企500强中的首位，它的品牌价值，截止到去年数字是957亿元，目前它在全国有1900家连锁店，销售规模达到2100亿。在今年苏宁已经走到了第24个年头，2010年开始，也是苏宁云商发展的第二次创业，也是我们科技转型，智慧服务转型的新十年。在前十年中，大家的印象是空调，我们苏宁内部有一个说法叫每三年一次转型，每十年大的转变，一个发展的节点。第三个十年大家是有目共睹的，首先从我们2010年苏宁易购上线，这是苏宁触网的开始。2012年开始，苏宁向全品类扩张开始发展，大家知道这个时候有非常大的历史事件，2012年9月苏宁收购红孩子，之后一系列收购事件，都加速了苏宁向超电器化，互联网化的发展进程。2013年苏宁创办了O2O线上线下虚实融合的云商模式。

实际上红孩子从04年开始建立，目前也是发展了第十个年头，红孩子目前是苏宁云商旗下的独立公司，承担云商线上线下，母婴和化妆两个品类的运营发展，同时也是代表女性客群的独立品牌，我们的愿景是关爱家庭，关爱生活，我2010年到红孩子，我发现2010年以后我会生活了，这个是和我的工作相关的。刚才我讲我们苏宁红孩子电销中心，经历了很多次转型，实际上我们到现在为止经历了四次转型，苏宁红孩子电销中心脱胎于红孩子客服中心，最早是04年初建，经过六年时间在线下十个城市的布局，当时是分布式的呼叫中心，大家知道分布式有很多弊端，2010年我们开始意识到这个问题并开始布局集中运营，第一阶段我们叫做区域自主运营的阶段，系统是分开的，客群是分开的，订单是分开的，商品是分开的，到了2010年它的劣势逐步显现，比如我们呼叫中心靠规模经营才能产生效益的中心，我们统一化运营的时候只需要40%的人力就了，2010年开始，我们通过统一管理，区域运营，同时布局全国统一技术系统的操作模式，实现了我们第三个阶段的全国集中运营。刚才讲了分布运营的时候，需要的人力多，集中运营之后，只需要40%的人力就够了，所以2012年开始，我们逐步试点服务营销方式，通过人员冗余，我们让他做外呼，同时外呼也是我们业务高峰的蓄水池，到2013年苏宁收购红孩子，整个系统切换，北京电销中心全部转型为销售职能，所有售后职能转移到南京，这时候我们要做服务转营销，这个服务转营销是我们全员转，原来做售后和呼入的都要转营销，在转型过程当中我们也走了一些弯路，但是现在我们越来越有坚定的决心，2013年我们尝试了数据库精准营销，2013年确定是我们的探索期。后来我们从经理负责制，再向电销平台化发展，最终实现盈利，盈利我们最初规划是2016年，目前趋势来看，我们应该在2014年底或者2015年初就可以实现盈利。在不断转型和发展过程中，我们也越来越觉得电销实际上是无处不在的领域，不管你是在开疆拓土的时候，还是业务转型的时候，电销都是非常好的渠道。

我们的团队服务文化叫享受与客户的恋爱”，有人说很煽情，实际上我们从获取客户的过程，或者维系客户过程，或者口碑传播的过程，和人类的恋爱是一样的，我们内部讲，只有我们享受和顾客的恋爱，才能让顾客享受与我们的恋爱。在每次转型中，我们发现这个文化是可以适合任何时候，任何岗位，甚至可以推广到公司的，如果你不爱你的客户，如果你在设计系统和流程的时候，没有想到客户的体验，没有愉悦客户，那它一定不是一个成功的系统。

说到变化，其实我们近几年大家不难感受到客户消费行为的变化，可以说变化是无处不在的，尤其是现在，如果你不变等于等死，永远不变的是改变，在无处不在的变化中，我们是不是做好了很多的准备。我们看到客户选择越来越多了，包括服务单位，服务渠道的选择都是越来越多的。另外客户更喜欢吐槽了，这就意味着服务越来越难做了，还有人人都是意见领袖，每个人朋友圈都不难有几十几百个点赞的，还有更喜欢文字交流，包括我和我十二岁的女儿，经常会短信沟通或者微信沟通，甚至我们俩不同的屋子里，她懒得说话也会给我发一条微信，有人说70年代是电话族，80年代是冲浪族，90年代是拇指族，实际上低头族和拇指族也越来越多了，我本人也是一个拇指族。还有客户更喜欢自助，尤其开会时候，你发现很多人在低头按手机，有的在购物，有的在交流。相比来讲，大家更愿意通过自助和文字方式沟通，因为电话有很多的弊端。客户更没有耐心等了，还有没有忠诚的客户，客户都喜欢白富美，高富帅，同时每个客户维权意识都很强，现在我们发现客户非常专业，也同时愿意借助媒体力量来维权等等，我们需要做哪些变化来迎合客户呢？刚才讲到红孩子电销中心经过四次转型，实际上这四次转型都是不得不转的，一方面要适应市场的变化，另一方面要适应客户习惯的变化，还有一方法要顺应公司战略发展的变化。

怎么变呢？我们在这几次变化过程中有几个感悟。

首先最重要的是我们要把运营思维转向为经营思维，我们知道客户容忍度越来越低了，运营指标已经成为最低的指标了，有电话你必须接起来，下一步你就需要想经营，你要想你的业务和经营能够给企业和客户带来什么价值，所以第一点叫运营思维转向经营思维。

第二，从单点沟通到多渠道互动，如果你的企业只能通过电话才能联系到客户，那一定不是好的体验，微信、微博、EDM、短信、网聊这些都是最最基本的沟通渠道。另外服务从标准化到差异化，过去我们说一个问题一个答案，统一的话术，这个是我们代表企业是不是正规化的标识，但是现在不能满足客户需求了，如果一个问题，一个答案，我们只能觉得你比较刻板，我们要通过客户的细分，通过各种场景预设，让我们客服人员也好，或者在线网聊机器人也好，能够根据场景变化定制给客户的服务。
第三、从服务受理到服务管理，如果你仅仅是服务受理的话，你没有地位，你也改变不了什么，你只能机械的做同样的事情。

第四是变被动为主动，第五是从会员服务到会员经营。这几点说起来容易，做起来难。我们内部总结了一个十六字箴言”，是在不断总结和思考中总结出来的，这十六字箴言，决定着我们能不能转型最关键的因素。首先我们叫内修政教，外结诸侯，上下同欲，左右逢源。首先内修正教，当业务转型的时候，服务标准，绩效考核标准，培训、考核、质控都非常重要。第二是外结诸侯，从我们电销中心40人团队发展到400人团队，在这个过程当中，一定要跟行业内不同领域专家进行交流，同时在内部也要取得各个部门的支持。上下同欲，我们说转型不是一个容易的过程，你要让所有员工跟着你一起转，除了洗脑以外，还有实实在在的事情，比如考核机制，培训机会，很高兴我们在转型过程中，我们一线人员和管理岗位的流失率是非常低的，所以上下同欲是在十六字箴言当中最重要的。前面都做到了，我们才能实现左右逢源，随着我们电销中心不断壮大，我们价值体现越来越明显，我们给自己的定位也越来越清晰。我们说苏宁云商是线上线下融合，是云商模式。如果线上是空军的话，线下就是陆军。我们电销中心正好是陆军航空兵，我们发现各个部门汇报的时候都会提到电销，因为电销是支持各个部门非常重要的部门。

刚才提到有几个转变，也是说我们在近一段时间感触非常深的，首先从服务受理到服务管理，我们在整个受理现在已经转到我们南京总部的客服中心，我们做什么呢？我们要听到客户怎么说，客户怎么说是分节点的，首先在售前售中售后，或者投诉评价过程中，我们都要知道客户在说什么，为什么说，比如投诉和评价，我们说投诉是珍贵的礼物，其实评价更重要，大家都期望有好评，但是差评和中评，对我们来说也是非常珍贵的礼物。它比投诉更关键的是什么呢？他除了投诉你以外，还有旁边非常多的围观者。我们现在说服务管理我们要走四个环节，第一个环节是三步，第一步是要解决好当前这个客户的问题。除了解决当前好客户问题以外，我们还要核查和规避投诉再发风险，这个说起来容易，做起来难，比如你的商品描述信息错了，你解决完当前客户怎么办，你赶快在内部形成一个改进的要求。同时要检验是不是改过了。另外，我们除了解决这两步以外，还要扭转舆论导向，大家知道差评放在那儿就像脸上的麻子，我们要扭转舆论导向，让客户差评成为我们改进服务进展的机会，当然后面还有一个环节，每个投诉背后都是有原因的，我们必须做深度原因分析，关联案例分析，同时要做内部追责，我们内部有投诉管理体系，有对外赔付体系，有对内追责体系，还有商品下架体系，这些规则都授权给服务管理人员，可以强行执行的。第三环节，我们每次投诉背后带来的不一定是某个人的问题，可能和你的系统建设，业务流程和内部机制相关的，所以我们定期要制定项目改进机制，并且推动解决。第四环境就是我们非常重要的客户回访环节，投诉解决是非常重要的环节，好的投诉客户，他的复购率可以达到百分之八九十，如果你解决不好，他的复购率就非常低了，所以我们一定要听听客户是怎么说的，同时提升客户的复购率。

刚才说变被动为主动，过去红孩子是以目录+铺路为主的销售模式，同时这种模式也盛行了大概六年，六七年间，销售模式是红孩子主要的销售渠道，但是随着2010年之后，2011年之后，互联网大发展，大家发现包括很多行业波峰不是那么大了，因为客户都选择自助服务了，我们说当电话不响的时候我们应该打出去，当客户不来的时候我们应该走出去，当客户来了不买时，我们应该问问什么原因”。比如说：从好的网站运营来说，它的转化率也不过5%-10%。从用户引流到着陆，再到四级页面浏览，再到购物车和支付，再到收货，实际上我们有很多层，每一层都是衰减的，每一层的衰减过程也都是我们的机会，浏览了但是没有下单，加入购物车了但是没有购买，这些都是我们取得销售，获取会员的了机会。

我们尝试数据库精准营销是从2012年初开始，大家说到精准，其实做到精准非常不容易，精准有几层含义，首先是对象要精准，你给谁打电话。其次你用什么方式，是通过短信还是EDM，还是电话。这个也要精准。第三，你传递的内容要精准，你传递什么产品和内容要精准。第四，你的时间节点要精准。人家在睡觉，你打电话，这一定是不精准的。所以我们评价你到底是不是精准的标准是什么，是不是客户受到干扰了，刚才说五个精准，还有一个频次精准，未来也许还有一个精准，是你让谁给他打电话是精准的，未来也许会有更多的标准，怎么做到精准？在做营销之前，我们要做非常多的信息采集工作，我们要把各类客户的信息，要放在一起进行整理和模型的测算。这样的信息维度是非常多的，我们目前有500个标签，是为我们的数据库精准营销和预测消费奠定基础。我们也会给客户画像，比如通过各种数据积累，我知道这个客户他年龄多大，他家几个孩子，比如我知道一个女士，她有一个两岁的女宝宝，同时她响应国家政策正在要二胎，已经怀孕五个月了，我们给她打电话的时候，就知道怎么带动销售，你需要什么样的奶粉，你的家庭需要什么，新生儿宝宝需要什么，一系列业务操作都是基于精准营销的基础。在精准营销带动下，我们现在有六大类项目，每类项目我们有六个价值要求或者指标要求，每个电话要达成的目标和效果。当然做会员经营的时候，里面有非常多的运营细节在里面，脚本怎么设计，什么时候打电话，如何定义这个项目的目标值。由于时间的关系，今天就不再展开介绍。

说到电话营销其实有非常多的话题，我们也希望后面有非常多的平台和大家继续探讨。最后送给大家一句话，我们都希望我们的联络中心是一个价值中心，在拇指文化盛行，移动互联大发展的今天，我预祝我们各位的联络中心能够随需而动，因变而生，谢谢大家！

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