随着经济复苏的迹象愈加明显，呼叫中心管理者需要做好准备应对一项严峻的挑战：大批高技能优秀员工的离职。一些呼叫中心意识到了由于经济萧条所导致的买方市场是一个吸引那些他们平常根本吸引不到的优秀员工的绝好机会。但如果仅仅是把这些员工招进来而没有很好的挽留措施的话，面对重新扩张的劳动力市场所导致的激烈人才竞争，这些人才将很难留住。

很多呼叫中心已经开始了员工招聘以准备应对经济的复苏，还有很多呼叫中心也正准备在今年开始。根据FurstPerson公司上个月所发布的一份调查报告，有68%的受访呼叫中心管理者表示他们在未来一年的员工招聘数量将会上升14%。这家公司另外的研究发现有超过一半（55%）的呼叫中心管理者声称他们不得不与处在同一劳动力市场的另外3-7家呼叫中心进行人才的争夺。还有另外21%的呼叫中心表示他们要跟8家以上的
呼叫中心进行竞争。

尽管正常情况下，员工的招聘与挽留应该是呼叫中心持续关注和努力的事情，但这次经济萧条的时间长度和严重性使呼叫中心牢固树立了少花钱，多办事”的管理思想。成本消减措施可能能够使CFO晚上睡得好些，但如果呼叫中心忽视了对员工招聘和优秀员工挽留的投入，他们就会发现当竞争对手抓住新的业务机会大步向前的时候，他们自己却还在忙于填满工位。
升级你的招聘策略
你的中心当前的招聘策略是否仍然跟5年甚至10年前的一样？如果是的，那么恭喜你，你刚刚发现了呼叫中心高流失率的一个关键原因。

在过去的20年中，呼叫中心的员工流失率与快餐连锁店一样高，甚至更高，” Knowlagent公司CEO Mat McConnell先生说。很显然，过去的招聘策略已经不再适用。” 他把高员工流失率的一部分原因归咎于个性化的招聘工具和技巧的缺乏。提供员工招聘工具盒服务的企业把应用于企业其它部门的招聘策略同样应用于呼叫中心。他们把用来筛选办公室职员的测试和招聘工具硬套到呼叫中心坐席的选拔上。”

落后的筛选技巧是呼叫中心员工高流失率的另外一个原因。McConnell说，大多数企业采用加法”的筛选方法论，测试应聘者是否能够尽量多的满足一个理想的客户服务坐席的素质技能要求，如同理心、友好的态度、有条理、高效率等等，然后按照满足项数进行排序选择。但是，”他说，这些员工的流失率之所以比较高，是因为满足这些特点并不能说明当他们的工作要求他们不得不同时运用这些技能时，他们对待这项工作的满意度感觉。” McConnell把这叫做首日符合”—新员工上线的第一天，接听了50个电话，并努力展示理想员工的所有优点。这样工作一天也许没问题，但如果到了第30天，员工就很可能已经厌倦了这份工作。一种更有效的招聘策略是，他说，用减法”筛除那些对工作不好的特征。

呼叫中心可以通过首先定义他们的使命宣言来改善员工招聘的有效性，Verint Witness可行动解决方案全球市场首席咨询师Oscar Alban说。如果他们能够定义他们的目的——超越单纯的接听客户电话并解决客户问题——那么就很容易定义他们需要什么类型的员工来完成他们的战略和目标。”

随着呼叫中心步入Web2.0时代，管理者应该重新审视一下他们的招聘策略，他指出。很多呼叫中心仍然以电话接听技能为主来测试应聘者。如果呼叫中心要顺利成长与前进的话，他们需要增加更多的技能要求，如在线沟通技巧、网络工具的使用等。我们的坐席现在已经经常在使用书面语言代表企业跟客户沟通，不论是通过电子邮件也好，还是文本聊天也好。这两种沟通交流手段已经越来越多地被应用到呼叫中心的日常业务中。”

此外，Alban还说，呼叫中心应该寻找具有客户服务意识的员工。这听上去是再基础不过的一个问题，但我认为我们并没有真正这样去做，” 他说。并不是任何人都适合做客户服务工作。我们需要招聘那些真正理解和不断思考客户服务真谛的人。”

更加关注新员工挽留
在招聘阶段不断提升所招聘员工的岗位符合度是挽留优秀员工的很好的第一步。但是，一旦他们被招聘到岗位，新员工经常要面对各种各样的挑战——尽管他们开始的时候都充满热情，非常希望自己能够做好，仍有很多人连试用期都过不了。

大多数呼叫中心都以年度和月度来测算员工流失率。但经常被忽略的是，很大一部分员工流失其实发生在新员工上岗后的前三个月内，Finnegan Mackenzie，一家专注于员工挽留的公司总裁Dick Finnegan说。他也是畅销书好坏时期的员工挽留再思考”。高员工流失率的主要原因之一，他说，是新员工被从人力资源交接到培训部门然后再转到一线主管那里——没有一个部门真正为员工挽留负责。” 要想大大降低流失率，他建议设定90天和180天新员工流失率目标，并让整个环节上的不同管理部门承担应有的责任。

下面就是Finnegan在一家呼叫中心把他的理论付诸于实践的案例：由人力资源、培训、一线主管以及呼叫中心管理层所组成的管理团队共同承担75%的新员工挽留指标。每个团队成员都分别对新员工前90天的相应具体部分负责。比如，人力资源部门被考核的指标是他们所招聘的员工能够在岗90天的能力。新员工在这家中心的前4周主要是岗前培训，所以培训部门对1-4周的员工挽留指标负责。在4周结束的时候，他们有3种选择：他们可以让新员工”毕业，辞退他们，或者留下继续培训， 他解释到。”但是一旦他们培训毕业，他们最好能够呆够90天。

Finnegan与该呼叫中心的管理层挑选出了最好的一线主管，让他们来带新员工。他们的工作是带领新员工度过他们的第5到13周的时间，他说。”那是他们唯一的工作，他们的绩效考核主要基于新员工的挽留与成长。

每周一开始，主管们评估他们的新员工的绩效，把每个员工表上绿色（绩效不错，能够胜任）、”黄色（不确定是否能够胜任）或者”红色（不能胜任，不想呆下去）。每周一下午，主管们与呼叫中心管理者一起讨论决定谁应该有更多的辅导、谁应该被激励表扬、以及谁应该被淘汰，他解释说。

在第91天，整个团队与呼叫中心总监一起讨论评估是否他们达成了75%的挽留目标。对于每一位流失的新员工，该团队都要进行反思，Finnegan说，找出员工离开或被辞退的原因，以及整个流程的哪个环节出了问题。

给予一线主管以支持
大约10年前，盖洛普（Gallup）公司强调了一线主管对工作现场的影响。他们的研究发现，员工并不是离开企业，而是离开他们的经理和主管。尽管这项发现已经变成了人力资源部门经常挂在嘴边的口头禅，但只有很少数的企业真正采取了行动，为他们的主管提供团队建设与投入激励所需的人员管理技能的培训。

这可能是人们考虑坐席挽留的时候经常忽略掉的一环， Alban说。”整个行业来讲，我们在为一线主管提供领导力和持续培训方面做得实在是太差了。

但这种培训恰恰是一线主管们最需要的，他补充说。大多数一线主管都是管理层中最年轻的成员，管理经验也是最少的，但直接汇报的领导却可能是最多的。没有足够针对性的培训，他们的成功与失败就只能依赖于他们自己。

除了建立持续的一线主管职业发展规划外，真正想要降低员工流失率的呼叫中心还必须仔细评估一下他们的主管/坐席比率。

Alban说，比较合理的主管/员工比例是1：10-12，这样可以使主管有充分的时间和精力来关注每一位员工。尽管在经济萧条时期，有的呼叫中心把这个比率提升到了1：20，他说，但最终换来的结果却是高流失率、绩效的下降和客户满意度的降低。一线主管的作用非常关键， Alban强调说。”是他们在保护企业宝贵的人力资源投资，是他们在帮助使企业的投资能够以最好的方式代表企业的利益。

确保一线主管会把重视与他们的坐席建立良好的互动关系的方式之一就是在生产效率指标之外为他们设定员工流失率（员工挽留）指标，Finnegan说。除了让他们对员工流失负责之外，这样做还可以使管理者比较一线主管们的人员管理技巧，并找出哪些人需要额外培训，以及哪些人需要离开岗位。

推销”人的价值
呼叫中心领导经常把培训缺乏、高坐席主管配比、低工资、高流失率等归咎于预算的不足。但正如像McConnell在他的白皮书中所说的那样，节省劳动力成本与维护客户忠诚之间总是处于两难的境地：因为对CFO们的考核是利润率为先，如果完全让他们来决定的话，他们恨不得大幅度消减呼叫中心的劳动力资源，并把大部分工作转移到其它途径（外包、家庭坐席或者离岸外包等各种手段）”。但是，这种做法已经被证明会导致呼叫中心服务质量的下降——从而对客户忠诚造成直接的影响。那么呼叫中心管理者应该如何使CFO们信服投资于呼叫中心，而不是消减成本的价值回报呢？CFO们通常会喜欢以数字来说话， McConnell说。”呼叫中心管理者也应该以绩效指标表现以及成功与失败的故事来应对，如员工流失率、首次解决率、通话质量、客户流失情况等指标的变化等。

呼叫中心管理者经常犯得一个错误是他们想当然地以为企业领导了解他们所做的一切。但是一个毫无疑问的事实是，Alban说，”他们所知道的刚好对呼叫中心是非常危险的。因此呼叫中心管理者应该主动展开攻势，宣传呼叫中心的运营效果。”

尽管绝大多数呼叫中心管理者都在定期汇报呼叫中心的绩效表现情况，但很多所汇报的信息都是静态的，比如来电处理量、放弃率、坐席占用率等。Alban指出，如果汇报中包含一些更宏观的战略性指标将会给企业领导留下更深的印象。呼叫中心有丰富的客户数据，他说。”尝试在你的汇报中加入诸如上个月客户流失意向比例及其原因分析，或者竞争对手的行动以及对客户的影响，再或者新出现的客户细分群体等信息。

他补充说，对于每一位呼叫中心管理者来说，他们的目标就是要让呼叫中心被看作是企业的战略资产。这将需要改变一些定式，且不得不用实实在在的绩效表现来支持。但这将最终成为呼叫中西管理者和中心本身的成功标准。企业所面临的现实是，每一天中通过呼叫中心来跟企业沟通的客户要多于看到企业广告的人。企业最重要的代言人是呼叫中心的一线坐席。