移动互联网的科技变革集合了桌面互联网与移动终端的使用优势，它的发展加速了社会向信息化、数字化、个人化的方向过渡。移动互联网的技术演进不仅打造了现代化的数字生活平台和虚拟生存空间，资源共享、信息爆炸极具缩短世界物理距离。同时，人们在制造、传播、分享、评论信息资源的过程中强大了自身的主观能动性、扩张了个体的各类需求，个人的存在意识显性增强、行为能力明显提高，社会向传统权威、榜样、精英、道德的目标渐行渐远，伸张个性自由成为时代潮流。

一、电话经理管理模型课题背景

（一）、移动互联网时代下新生代电话经理的职业特征

重庆移动中高端电话经理团队主要由80后、90后员工组成，这批新生代电话经理主要成长于社会经济大发展的移动互联网时代背景下，是互联网信息的主要制造者、接受者、传播者和评论者，对移动互联网的数字化生活具有极强的依赖感，承受工作压力的能力相对较弱，现实生活中的自制与自控能力略显不足。另一方面，新生代电话经理个性张扬，追求自由，注重个体存在感与主观体验，对社会道德与价值规范缺少敬畏心，职业观念淡薄且不注重职业生涯发展规划，个人兴趣、情感所好取代工资福利与职业晋升等成为其择业的主要驱动力。不仅如此，新生代电话经理工作中的个人主义思想蔓延，对企业的认同感与信任度降低，管理规范、制度章程对其的约束力也大大削减。

（二）、移动互联网时代下客服中心电话经理运营现状分析

移动互联网时代背景下的行业、企业、客户变化对电话经理发展运营提出了新要求。
首先，行业竞争多元化与全业务并行发展要求电话经理具有更高的业务能力和创新能力。通信行业竞争主体日趋多元，行业领先地位的保持不仅需要有稳固的核心竞争力，更需要全业务的快速协调发展，客观上对电话经理的业务能力与创新精神提出了更高要求。

其次，企业存量保有战略目标要求电话经理团队具有高效的执行力与反应力。在电子商务百花齐放的移动互联网时代下，电话经理外呼运营模式打开了企业市场营销的新缺口，电话经理成为企业推进存量保有的一股生力军。
第三，客户环境变化要求电话经理服务营销双管齐下。移动互联网时代下的客户需求更新变化快，具有个人化与碎片化特征，客户对真人客服的主观接受程度降低、对真人客服的满意度要求却提高，这些都要求电话经理具有更完备的服务能力与更专业的销售技能。

移动互联网的发展对电话经理运营提出更高要求的同时，近年来密集型企业的员工管理危机也引发了客服中心的管理反思，传统以结果为导向的指示化、模块化、条款化的员工管理办法在移动互联网背景下的针对性和实用型不足，为此客服中心提出了基于移动互联网时代背景下的中高端电话经理管理模型探究课题。

二、电话经理五种类型划分

（一）、电话经理工作状态归类

为了加强移动互联网时代下电话经理的运营管理，客服中心划分出工作年限、工作技能、工作状态等多角度，对影响电话经理业绩水平的主要原因进行分析，结果发现电话经理在工作中的不同状态呈现是影响其业绩水平的关键因素，例如工作积极上进且目标明确的电话经理即使综合业务技能属中下水平依然可以做出不错的成绩，而消极抱怨、麻木推诿的电话经理即使拥有丰富的工作经验也难以在评估中脱颖而出。在此基础上，客服中心进一步归纳出电话经理在职业发展中最具普遍性的5大工作状态类型，即：

综合业务技能中下，积极上进、目标明确型；
综合业务技能中下，灰心丧气、方向不明型；
综合业务技能中上，积极超越、勇争第一型；
综合业务技能中上，状态稳定、冷静理智型；
综合业务技能中下，消极抱怨、情绪抵触型。

客服中心同时发现造成电话经理工作状态表现不一的主要原因并非来自工作单位的客观变化，电话经理主观意识的波动反是影响其自身处于不同工作状态的要因。

（二）、弗洛伊德人格结构理论对电话经理类型划分的指导意义

1、弗洛伊德本我、自我、超我的人格结构原理

在二十世纪最具世界影响力的心理学家弗洛伊德的研究中，个体人格主要由本我、自我、超我的三个要素组成，本我是关系个人生存的基本需求，它遵循快乐原则，渴望得到欲望满足；超我代表道德价值下的最高人格理想，它遵循道德原则，对本我具有压抑和约束作用；自我代表现实条件下个人的努力和实践，它遵循现实原则，在不违背超我道德的前提下满足本我需求。正常情况下，个体人格中的本我、自我、超我应处于动态平衡的关系中，任何单一因素占主导都会引起个体状态的变化。

例如，在电话经理的典型工作状态表现中，当电话经理人格结构中超我因素主导时，电话经理就会呈现出积极亢奋的工作状态，甚至会不顾现实条件地盲目乐观；当本我因素主导时，电话经理则会在工作中不思进取、得过且过、麻木推诿；只有当自我因素发挥恰如其分的调节作用后，电话经理才会在工作中做到既敢于追求卓越又能坚持实事求是的基本原则。

2、电话经理5种类型划分及三维五型模型定义

结合弗洛伊德人格结构理论，客服中心具体分析电话经理的五种状态类型。对于综合业务技能中下且积极上进、目标明确的电话经理，他们主要受到人格中超我因素的主导，因而呈现出热情亢奋的状态；对于综合业务技能中下且灰心丧气、方向不明的电话经理，他们也主要是在超我人格的主导下，因为意识到现实与理想的巨大差距而产生了受挫情绪；对于综合业务技能中上且积极超越、勇争第一的电话经理，他们主要受人格中自我因素的主导，因此对工作充满自信和希望；对于综合业务技能中上且状态稳定、冷静理智的电话经理，他们对自我有充分的认识，对工作有理性的判断，因此外界变化难以影响主观波动；对于综合业务技能中下且消极抱怨、情绪抵触的电话经理，他们主要受本我人格主导，追求既不受累又能名利双收的工作回报。

基于此，客服中心进一步将上述类型员工依次划分为激情型、挫折型、成长型、成熟型和衰落型的电话经理，最后从文化建设、技能提升、管理突破三个维度对5种类型的电话经理提出针对性的培养方略，形成了移动互联网背景下的中高端电话经理三维五型管理模型。

三、三维五型管理模型的应用

1、完善激情型电话经理的职业塑性

激情型的电话经理处于学习成长的最佳时期，对新事物充满好奇心与接受意愿，对此，管理模型主要完成对这一聚类员工的职业性格塑造。文化建设上，模型以认同文化为突破口，建立员工对企业与团队的文化认同与情感归属：一是结合移动互联网工具，建立员工多元了解企业成长历程、运营现状、发展未来的认知途径；二是根据员工兴趣所长，成立员工个性化文化组织，培养员工对企业的信任感与依赖感。技能提升上，模型重点培养员工的业务技能：一是实行基础业务分版块分专题授课，全面夯实员工业务基础；二是制定由易到难的学习计划，要求员工逐级掌握业务知识；三是借助网上学院，鼓励员工网上学习，建立员工良好的学习习惯。管理突破上，模型重点加强员工制度管理，在激励员工认真学习公司现有制度的基础上鼓励员工参与规范制定，让员工与管理者对制度的要求保持一致高度，从而更好地执行规范制度。

2、建立挫折型电话经理的职业信心

挫折型电话经理因为自己的努力无法弥合现实与理想的差距而产生挫败感，丧失了对职业前景的信心，因此管理模型重点帮助电话经理正视现实、回归自信。文化建设上，模型加强电话经理员工关爱，一是以EAP心理帮扶为依托，开放电话经理情绪舒缓室，建立员工情绪发泄正常途径；二是开设员工需求反馈渠道，实时搜集汇总员工需求，建立员工与企业的互信和谐关系；三是建立橙群结对”帮扶计划，帮助员工排遣工作顾虑，提升电话经理幸福指数。技能提升上，模型重点提高员工的抗压技能：一是开展客户消费心理识别专题课程，利用手机报信息教会员工如何应对客户拒绝，强化员工心理素质；二是通过模拟实战演练和趣味性小组练习，传播优秀员工的先进经验。管理突破上，模型建立分群管理，结合员工指标动向分析员工波动原因，并采取针对性措施克服异常。

3、助力成长型电话经理的职业突破

成长型电话经理具有开创性思维与活跃自信的工作态度，管理模型重点帮助此类员工实现职业突破，在文化建设上重点营造激励文化：一是开展明日之星”活动，寻找员工上进动力源，激励员工不断进取；二是适时开展现场营销激励活动，营造电话经理比、拼、赶、超”的工作氛围；三是定期开展员工阳光计划”评比活动，评选优秀员工给予相应激励。技能提升上，模型重点培养员工的竞争技能：一是开展员工技能认证评估，成立优秀案例库，为员工树立各类型标杆，增强竞争意识；二是增加APP等软件类课程培训，增加同行业知识培训，拓展知识宽度。管理突破上，模型实现标杆管理：一是运用59秒管理管理工具寻找最优员工，分享优秀案例及工作方法，传递榜样力量；二是结合光环理论，找出员工最优指标阶段作为自身的标杆，归纳总结最优阶段的心态及工作方式，进行自我突破。

4、深化成熟型电话经理的职业沉淀

成熟型电话经理具有较为丰富的营销经验，处理突发事件及综合应变的能力都较强，故管理模型从拓宽员工的职业道路入手，为员工职业发展做深入沉淀。文化建设上，模型突出员工的创新文化：一是开展金点子”征集，引导员工探索工作新方法；二是开设七嘴八舌”活动论坛，鼓励员工为团队管理建言献策；三是开展部门创新活动，培养员工求新与变革的意识。技能提升上，模型培养员工的传授技能：一是搭建内部兼职讲师平台，分享传播优秀经验，为该阶段员工树立未来职业发展方向；二是我型我秀激励活动，增加员工竞赛类活动培训，鼓励员工全面发展。管理突破上，模型加强员工的授权管理：一是组织优秀员工成立试呼先锋队，科学拟定目标，为团队树标杆；二是成立班委会，让优秀员工担任班组委员，降低员工离职倾向。

5、重建衰落型电话经理的职业规划

衰落型电话经理在工作中不思进取、麻木推诿，故管理模型从开掘员工的潜在价值入手，帮助员工开辟职业发展新天地，重拾员工的职业激情。文化建设上，模型打造感恩文化：一是开展职场秀”主题活动，展示员工在公司的成长历程和发展变化；二是开展部门员工真善美”主题班会会，组织员工分享需要感恩的人及事件；三是开设最美移动人”活动论坛，树立员工知足、尊重、乐观、博爱的感恩情怀。技能提升上，模型培养员工的重塑技能：一是开展心态重建培训：唤起员工再学习意识，重塑学习心态；二是开展技能回流：对员工技能薄弱点进行再培训，让员工技能掌握全面且多样化，增加员工的工作自信；三是制定员工换岗管理办法，重新为员工匹配合适岗位，对不合适岗位的员工予以淘汰。管理突破上，模型突出员工的价值管理：一是建立电话经理动态管理体系：从营销能力、综合素质、服务能力、团队协作能力等方面对员工进行评估，结合评估类型分类对其进行有效管理；二是进行职业生涯再设计，帮助员工建立新的职业发展规划。

四、结语

总之，移动互联时代的电话经理管理模型是在打破传统以结果为导向的指令式管理模式下建立的以人本主义管理理念为核心，以人化”取代物化”的人才管理新模式。管理模型在弗洛伊德人格结构理论的指导下从分析新生代员工主体的人格结构入手，寻找到影响新生代员工职业发展观的主要原因，并划分出电话经理5个典型类型，在此基础上从文化、技能、管理的维度对各类型电话经理提出针对性培养计划，形成了兼具创新性与实践性的电话经理三维五型管理新模型。

电话经理三维五型管理模型的应用有效调节了电话经理的主观人格作用力，加深了电话经理的集体意识与企业认同，增强了电话经理的自我约束力与控制力，提高了电话经理的业务处理能力和职业综合素质。管理模型便于操作、易于推广，在电子商务快速发展的时代背景下，其体系化的培养及管理办法对于电话营销行业职员的专业培训及科学管理具有极高的参考与借鉴意义，为呼叫行业及其他社会组织储备并输送了专业能力强、综合素质高的复合型人才。不仅如此，管理模型的应用有效降低了电话经理团队的人才流失率，缩减了员工的外聘培训需求，节约了团队的外聘培训支出，极大提高了团队的在线营销能力，为公司开拓电商营销新渠道激发了新动力。

作者单位为重庆移动客服中心