细节决定成败，杀鸡须用牛刀

呼叫中心最大的一个特点就是制度多，因为像这种人员密集型企业，管理是需要精细化的。就如张瑞敏到海尔集团的第一个制度是不随地大小便。

呼叫中心只有管理得越细，才能够管好。我们呼叫中心管理的制度已经涉及到了上洗手间的人数。每一个班组里面同时上洗手间的不允许超过两人，我们有一个小旗子，谁要上洗手间就要插在自己的座位上。

制度是基础，管理还需人性化

是不是制度越多就完成了呼叫中心管理？

当然不是，给新员工培训的第一堂课就是服务态度、规范，规范可以给他很多的纸，上面规定了多少时间接起、问候语、要求声音热情洋溢等等，那是不是这个规定给了他，他就能够做到要求的点呢？

什么是好的服务？一定提供给客户超出预期的服务。然而超出预期的服务是不能用制度规定出来，更核心的是只有让员工快乐，他从心里爱这份工作，他才愿意更多付出给到客户。

以下为精细化管理的关键点：

壹

兵头将尾：以班组为中心展开管理

班组长是作为我们呼叫中心管理最核心的，官职不大，是我们最基层的管理人员，且多是从最基层的座席提拔起来的，他的管理能力，理解能力和执行能力，都是需要我们去培训。

理解力

持续提供管理培训，让班组长参与管理，对团队问题共同讨论，互助合作，经验共享。

每一个班长一定要形成一个凝聚力，大家一定要注意你自己的班组长的管理，不能让他们之间产生隔阂。

执行力

班组长每天都很忙，应付当时的事件，这个危机客户需要处理，那个问题出来了。忙了一天发现该做的工作一个都没做。

所以需要善用工作日志，每天做好第二天工作计划；比如哪些话术需要告诉员工、哪些人需要精确辅导、哪些报表需要做，这些一定要精确的罗列出来。并且身体力行，做好表率。

影响力

积极正向，勤思考，多表达；善用巡台支持获粉丝。

班组长实际上是一种在管理上兼服务与支持的核心职能，他服务员工，让员工觉得他们对他非常好，他所说的话或者要求员工做的事情，这些员工就欣然接受。

贰

细致八婆的现场管理

所有呼叫中心的现场管理都是最细致的，为什么我们叫细致八婆，恨不得员工早上出来出门的时候，心情为什么不好，为什么好，你都要知道。因为他心情不好，完全影响一天的工作效率，不仅如此，他中午吃饭或者休息时间还会抱怨，抱怨的话会影响整个组的效率，这就是一种感染性。所以还是要八婆一点。

设立高压线，制度基础上的人性化管理

所有人密集的地方制度一定是核心。没有制度不成方圆，你要告诉他哪些事情可以做，那些事情不可以做。

有一些客服在遇到难缠的客户时，会习惯是挂了电话就骂人，有些录音我们会录下来，有些是旁边人可以听到的。只要有出现一上报立马罚款，不光罚他自己的，还罚他班长的，还罚他监管的。

有的小孩错了就错，我心里痛快就行了，几百块钱无所谓。但是这些小孩子比较注重他的团队，影响了他的班长影响他的质检的时候他心里有愧。所以设置了连带责任。

轻松氛围，整齐划一亲密无间

在制度高压线之后还是回到刚刚的话题，如果在执行过程是生硬的话，这些小孩也不会愿意。所以在制度之上一定是人性化的管理，怎么来管理呢，营造轻松的氛围，每天让他睁开眼企盼来到公司。

在高压之下经常开个玩笑，有一些管理是在轻松玩笑当中就完成了。玩笑当中说你怎么没有做好，今天必须得怎么样，玩笑中间把管理完成。

明确目标分解到人

目标一定要清晰，每一天的目标给到个人，还不能下压式的。我们是一个团队，分享每个人的成绩，大家很开心，因为每天都有奖励，奖励一下昨天的情况，表现好的。所有的目标所有的比赛成果，所有的进步的状态全部要贴出来，把目标贴在这个地方，就让他清晰的知道今天的目标任务是什么，为了完成目标怎么做。

实时监控及时纠正持续优化

实时监控，发现有异样立马让他下来，或者是通话质量有问题也要让他下来进行培训。如果是共性是所有人都要停下来进行辅导。

以人为维度的数据分析多样化的激励方式

呼叫中心所有激励是多样化的，而且是不断推陈出新的，每天都要有变化，因为我们每天都是重复同样的劳动，同样的电话，同样的程序，每天面临一样的东西，那么必须用管理用激励把花样翻新，才能避免职业倦怠感。呼叫中心这样简单的重复的劳动，怎么样让它有成就感。这就是我们激励的最核心的。每个人都有激励的点，一定要在这个地方多花样的做。

八婆式细致观察与关注

及时关注员工情绪，如果发现情绪不佳立马拿下来。我们呼叫中心有一些情绪发泄室，一个独立的空间，情绪不好的时候里面放一个娃娃，很大的大熊，还放了拳击的沙袋，大白板涂鸦，发现情绪不好一定要让班组长及时沟通，问一下什么情况，所以为什么讲就是比较八婆。

叁

无时不在的沟通机制

个体问题临时沟通

个人情绪、服务、话术等问题临时沟通，由班长和质检配合沟通。

个体成长定期沟通

要求班组长增加对员工熟悉程度有一个非常正式的沟通，每天需要沟通一个人。但是沟通时，就班组长自身的经验来说，他的能力不够有可能造成沟通效果欠缺。

除了培训班组长的沟通技巧之外，还有一个小小的工具，建一个表格就好了。

这个表格是什么呢？

很明晰的写了沟通人，就是谁跟谁沟通的，沟通时间是什么样子的，第一句话你跟他沟通的开场白是什么，后面也要写上。再下来就是这段时间这个员工的优点，他有哪些做的好的地方让他填出来，这个员工需要改进的地方是什么，又是一个空也填出来。下面才是沟通完成之后，大概结果是什么样的，员工状态是什么样子。

这个表格要求在每次沟通前做好，要分析员工所有的接打或者工作数据，他现在整个的状态要分析，分析之后把这个表格填好，之后还要交给主管或者经理看，经理这个时候要对前面和后面整个的过程中间，有一些小的点要进行指导，告诉他你这里应该怎么说，因为我们每一个班组长沟通的时候技巧很欠缺，有了这个表格之后基本上能够完成沟通，向你反馈，这个是定期成长，要求每个人每天至少沟通一个，我们一般是1：10，十天左右可以聊一轮。

集体情绪疏导沟通

总监级或者呼叫中心一把手，每个月定期开一个员工沟通会，跟员工聊一下他们的需求。有哪些是需要高层管理人员解决的问题。比如在开会过程中员工可能会提到椅子不舒服，想出去玩儿等等一些问题，高层人员针对自己企业的特点给予一些安抚。

这个会实际上是上下级直接沟通的机制，每个人都觉得自己受到了关注，是非常重要的一点。

肆

多元化的晋升和成长

对于座席来说晋升空间是什么？当管理者，班组长，质检。但在人员密集型的团队，往班组长走的人数多吗？毕竟是少数。所以我们要建立多元化的成长空间。

1. 个人特长展示平台

2. 职业能力培养平台

3. 职位晋升通道

经常做文化活动，利用员工特长比如烘焙、画画等特长，提供这样一个平台有他交给其他人。还可以让一些营销技巧很强、服务能力很强的人当师傅，在平时开会或者员工培训的时候，由他主讲他的技巧和经验，让他感受可以在这个平台锻炼自己培训师的能力。我们要建立内部培训师的晋级机制，只要成长合格了就越多越好。

另外就是管理型的人才，班组长，质检。这块在做的时候，要切忌一点，虽然是内部竞聘，但也是一把双刃剑，同时竞聘的两个人，一个人进来，另外一个可能会流失，实际上对我们是很惨痛的损失，所以做之前一定要做的很细。

发出竞聘通知的时，一定是有一个范围

我们是根据团队的情况来划线的，划的时候要往下扩一点，扩一点的时候看一下这些人是什么状态，如果这些人认识自己不具备管理能力，有成长空间，就划进来，但是有的人是志在必得，不是我就没有人胜任，但你在平时的观察中已经能确定他是无法胜任岗位角色的，那么这些人就不要让他进来。善用营销的数据，数据管理可以达到指标的，只要找就一定可以找到。

竞聘之前需要进行培训

教他怎么做PPT，如何阐述自己的优势管理观点。还有一个是告诉他这次晋级都是优胜者，但是每个人都有可能失败，失败以后要用什么心态面对。

面试完结果出来之后，还要逐个进行沟通

要告诉他这次表现哪一些是优势，哪些是可以改进的，让他知道他的差距在哪里。有一些班组长晋级了两三次才上来了，拿这些当案例跟他讲，告诉他们还是有机会的，继续在工作中间努力就可以了。

如果管理岗确实很少，可设立专家座席的通道

有些员工专业能力很强，管理意识比较弱，就可以晋升我们的专家座席。他的基本薪酬是可以提，作为专家座席享有很多机会，在外的培训机会，培训新人的机会，培训其他参与质检或者管理的机会，这样才能够让他感觉受到公司的重用，对他的职业发展是好的，目的就是要把人才留住。