如果忙时、闲时表现一个样儿，座席何必忙时顶住压力全力以赴？

所有的岗位都有关键时刻，所有的事情都能分出轻重缓急，这是放之四海皆准的普遍道理。对于军人而言枪炮声响起的一刻是关键时刻，对于讲师来说登上三尺讲台之时是关键时刻，那么对于客户服务中心的座席呢？笔者认为在客户密集来电、急需服务资源的时候就是关键时刻。

如果以客户来电是否需要排队等候做为忙时、闲时的切换标准，那么热线客户服务中心每天可能会遇到多达几十次的忙、闲时切换，而在这些忙时时段、闲时时段，员工的表现分别又是什么样子的呢？

图1忙闲时差异化表现示例

以图1为例，这家客服中心先后经历了 10分钟忙时、20分钟闲时，30分钟忙时、30分钟闲时四段时间。

员工小张钉在座位上一刻不停地为客户提供服务，在忙时极限输出得到了98%、95%的忙时值机率，然而在话务闲时小张打水、小休、查阅支持库，分别只有70%、60%的值机率。

员工小李并不太在意客服中心的总体忙闲状态，始终按照自己的节奏开展工作，在任何时段都是80%的值机率。

通算下来，员工小张、小李在这段时间都是80%的值机率，从数据指标上不分高下，不过笔者想问大家如果挑选小张和小李中的一人加入您的团队，您更想要谁？

每当笔者在公开课上抛出这个话题后大家总是众说纷纭，既有人选择小张，也有人选择小李。选择小张的理由是关键时刻产出多，可是让人犹豫的是小张在闲时工作产出并不高，不知道是不是玩心太重；选择小李的理由正好相反，小李总体产能虽然偏少，但输出平稳，不会忽高忽低，给予管理者以稳定的预期。

若是将题目改一改，现在由您来组建一个100人的客户服务中心团队，再问大家希望团队中有100个小张还是100个小李时，这个答案是很统一的——显然，100个小张组成的团队更加有战斗力。

图2客服座席忙闲效率分析

笔者用图2来说明为什么100个小张组成的团队比100个小李组成的团队更有战斗力。

先来看100个小李组成的团队，由于小李全天保持均一的值机率表现，那么全天各时段的接通产能是稳定的，在来电量忽高忽低的一天中其接听量始终是一条直线，也就是当客户服务需求高于产能时总是无法为客户提供服务。

再来看100个小张组成的团队，小张在忙时可以有95%以上的值机表现，所以团队能够在客户来电高峰比均值多承载15%的业务量，也就是图3中橙色区域的部分。在客户服务中心话务闲时客户来电需求有所下降，虽然小张的值机率也相应下降，但是其服务需求依然能够全部响应。总体来看虽然小张也是全天80%的值机率，但其接听量是更加贴近客户服务需求的一条曲线，服务效能更好，所以100个小张的团队其接通率、服务水平指标必然更好。

这样的团队，是您期待的吗？

要想锤炼出这样有战斗力的团队，最关键的是要在客户服务中心培育忙时抢线光荣、客户需求为先的文化氛围。

其实这一点很多客户服务中心都在做，在客户服务中心班务安排、现场管理等多个管理环节都有明显体现。比如在班务安排时重点活动日工作压力大，往往多安排骨干员工，少安排新人。在话务高峰时刻现场管理会收紧员工小休、培训的审批，尽量让在线员工全力输出。这些都是主动调节忙闲工作状态的方法，目的同样是更多更快地为客户提供服务。

虽然很多客户服务中心具备忙闲时差异化管理的思路，但时至今日，绝大多数客户服务中心在热线员工工作效率上仍然在使用全天值机率或全天员工利用率进行考核与管理，而不是计算忙时值机率、闲时值机率，这就好比要抓考勤，但是没有考勤机；要抓销售，但是没有销售报表一样，显然是不可取的。所以本期数据驱动力——客服中心精益数据分析专栏就将为大家简述如何计算忙闲时差异化绩效考核系列指标。

忙闲时系列指标要将全天1440分钟至少分拆为144个10分钟的时段，结合10分钟时段忙闲性质及10分钟内员工的值机率表现计算得出全天员工的忙时值机率、闲时值机率。

如何确定每一个10分钟时段的忙闲状态呢？可以用10分钟时间段内的接通率、服务水平、平均队列长度等指标之一作为标准。但是笔者更推荐使用平均队列长度做为忙闲时标准，比如10分钟平均队列长度超过20人视为忙时，10分钟内平均队列长度不足20人视为闲时。这有两个原因，一是队列长度更容易在座席现场大屏中展示，员工能够清楚了解到当时的忙闲时状态；二是接通率、服务水平在来电规模小时较不稳定，不一定能够准确反映出现场的忙闲状态，而只要客户排队多就定义为忙时，在任何时间段都是说的通的。

忙时标准的确定需要结合所在客户服务中心的总体运营情况。通过忙闲标准的调节，控制员工每8小时工作时长中有2-3小时的忙时工作时间是比较适宜的。有些朋友担心员工不能承担忙时极限输出之重压，其实所有工作岗位都是忙闲交替的，员工能够理解企业的管理用心。通过笔者在多家企业亲身实践忙闲管理体系发现真正让员工无法接受的既不是一天忙一会儿，也不是要考核忙时值机率，而是全天8小时都很忙。

用忙时标准确定每日144个10分钟时段的忙闲状态后就可以根据员工的状态变动流水记录分拆忙闲时工作表现了，其计算过程大致有以下五个步骤：

1、获取并清洗员工话务状态变动流水记录；

2、依照时间片段分拆员工表现碎片；

3、加总每个10分钟时段的工作表现；

4、纳入每个10分钟时段的忙闲状态；

5、汇总全天忙闲工作表现。

员工话务状态变动流水记录的清洗、计算是有一定技术难度的，不过在数据驱动力——客服中心精益数据分析专栏第6、7期热线员工效能管理指标重算中已经有所提及，本文不在赘述。对于想要尝试忙闲效能指标计算的读者而言建议先行完成热线员工效能管理指标重算，有一定的话务数据处理经验后再尝试进行忙闲效能指标计算，又或者与笔者联系以获取进一步的忙闲效能指标计算指导。

图3忙时系列指标的计算示例

如图3所示，忙闲效能指标计算就好像是给全天的24小时打上了10分钟一段的时间筛，然后用客户的平均队列长度过滤出最忙的一些时间段，进而专注于考核并管理这些时间段的员工工作表现，也就是图三中的红色区域。

图,4 忙闲系列指标的计算示例二

还可以进一步优化忙闲系列指标算法，直接使用开始排队”、结束排队”的时间点做为客服中心总体忙闲状态的切换点，从而在所有大量客户排队的时间段内加大员工的工作效率考核与管理。

忙时系列指标的计算只是忙闲差异化管理体系中的一环，若要充分发挥忙闲差异化管理体系的价值，还需要进一步的人文关怀与管理引导，一方面要建立客户服务为先的企业文化，让员工理解忙时抢线的意义与价值；另一方面要求员工忙时极限输出，也需要给予员工忙闲时预期，不要让员工被动的进入忙时时段，而要主动调节工作忙闲状态，以更好的姿态应对忙时。比如通过接通率、服务水平的预测来公示忙闲预期，或者直接发布全月的短信排期计划、营销计划等容易造成客户密集来电的管理行为。久而久之，将看到班组长、员工工作态度的转变，员工不再抵触客服中心现场运营人员的调度与管理，而是会主动询问客服中心管理者今天的忙闲预期。

一位经验丰富的忙闲管理体系下工作的班组长会主动了解全天的营销短信时间表，在营销短信触达客户造成短时密集来电之前有计划地安排员工放休、打水，一旦营销短信发送造成客户密集来电就全员就绪、极限输出，既完成了员工个人、班组长的忙时值机效率考核指标，又帮助客服中心大家庭平稳度过了客户密集来电高峰，实现了企业与员工双赢。