从质检的角度讲，提升总体的价值从帮助员工成长、提升服务质量、挖掘客户需求逐步发展对于运营的深入参与。

但是不同的质检团队深入到运营层面的程度是不同的。

所谓的相互独立不是指老死不相往来，而是说质检的工作就是检查录音，打分，把质检成绩发给运营，运营团队正常的据此考核、辅导员工，也会申诉、反馈意见等。两者的关系是基于日常工作的两方交往。

彼此的职能独立，各自运作，需要沟通的时候正常沟通，但是彼此无法借力，相互的合作也不多。

有些质检团队的考核与运营团队挂钩，比如客户满意度或者客户表扬、投诉等挂钩。

其目的是督促质检员参与到班组的管理中，想让质检通过员工辅导，和班组长密切配合等配合班组管理，提升整体的服务水平。

到这个阶段，质检只参与到员工个体层面。两方的合作加强，但是是从质检员和班组个体层面的合作交流，合作也仅仅是在员工个体层面。

这个阶段运营仍然是以现场团队来主导，但是质检起到的是辅助运营团队。也即，针对运营团队在管理过程中的一些问题，质检进行配合性的检验。

比如说，运营团队要缩短通话时长，质检团队就针对性的抽听通话时长比较长的录音，分析出具体原因，交给运营团队去做。

如果运营团队想提升客户满意度，则质检团队就针对客户不满意的录音进行监听。

两者的关系是以运营为主导，质检配合运营团队的主题管理项目，分析原因提供建议。

想要行使顾问的职能不单单是要给结果，而是要真正提出一些合理化的建议，而这些建议也不单单聚焦于员工层面，而是要分析：

1、 流程方面有哪些需要优化的？

2、 班组管理中有哪些问题？

3、 客户满意度提升还需要做到哪些？

4、 哪些班组的服务质量更好，为什么？有哪些经验值得借鉴和推广？

5、 优秀员工有哪些特征？有哪些经验可以总结？

6、 竞争对手公司有哪些做法？

7、 其他部门的运营有哪些是影响了客户满意度的？

8、 客户体验应该如何提升？

……

……

深入到运营深处的质检是能够带领运营团队实现运营目标的。

而实现这一步的做法是：

不同的团队在不同的阶段所困扰的短板是不同的。服务质量是个大的概念，服务态度、业务知识、语气语调等都属于服务质量，任何一个客服中心都不可能做到完美无缺，找到目前最需要提升的方面，这是改变的开端。

所以，质检要找出目前团队管理中的最大问题，想提升整体的客户体验需要先解决哪个比较紧急的问题。

把关于这个短板的所有的录音找出来，全面监听，一定要找出来造成这个问题的具体的原因。

找到原因才是提升和解决的根本路径。

如果质检团队无法找到解决方案，也可以由质检团队发起，然后集合质检和培训部门共同把解决方案找出来。

质检、培训和现场需要密切配合，但也需要各自行使主要职责。质检负责发现问题和监控实施流程；培训负责解决共性的能力方面的问题，而现场负责指导员工，并且逐步解决个性化的问题。

阶段性对于所有的运营和实施的效果进行检验。

如果有效果自然进行下一步了，如果没有效果的话还要重新回到分析原因的步骤方面。

在这个过程中，质检是要参与并且管控全过程的，甚至是，由质检来主导总体运营。

到底哪一个是对的，或者是哪一个是最好的？没有答案，每个公司的运营模式不同，自然管理模式不同。

其实这里面做到哪一点往往不是质检部门想不想做的问题，而是取决于两个方面：

如果仅仅将质检定义为检”，自然质检做到听录音打分就够了，如果想要质检做的更多，自然越深入越好了。

显然，想做的事情越多是越需要授权的。试问，现在有多少质检能做到第四个层级的？不说意愿和能力的问题，但是权力问题，质检能指挥的了运营和培训吗？想做到这一点自然需要强大的授权。

再有，值得商榷的是，运营到底是否应该交由质检来主导的问题。运营本就是运营团队的问题，提升了一个团队的价值和作用，必然以另外一个团队职能的削减为代价。