有一个比较明显的现象，就是坐席在初入职期间虽然业务不够熟练和全面，但是极少会出现服务态度问题。而大多数坐席在业务熟练之后都会渐渐的越来越大胆”，这个大胆一方面是遇到疑难问题或者是疑难客户时不会紧张害怕，能够冷静熟练的组织语言跟用户沟通解释。大胆的另一面就可能是在接电话时，自觉或不自觉的控制不住情绪而对客户发泄出来。

入职时间较长的坐席容易出现情绪问题，有两个方面，一个是是坐席的工作进入到了一个疲惫期，电话接的多了之后，对工作形式和所接触到的问题内容都失去了新鲜感，发现自己可能没有刚开始工作时那么有激情和耐心了，从而少了服务的初心。另一个原因是坐席电话经验多之后，会对自己的业务能力越来越自信，渐而对客户失去了崇敬之心，电话里不自觉的就缺少了应有尊重。

第一个种情况需要坐席正确认识自己的工作和对待工作的态度，每一个工作都有它存在的意义和重要性，电话里的内容可能相似，但是解答问题帮助到的是不同的人。具体方法可以挑选一些优秀的老员工开座谈会交流工作的心得和体会，互相学习经验。也引导分析一下，如果工作出色会对每个客户、自己、同事、领导还有部门带来什么？反之如果工作出问题会有什么后果。

第二种情况就不单是疲惫期的问题了，例如有的坐席经常会说我已经说的很明白了，可客户还是不理解”。这句话分开来看有两个意思，一个是我觉得我已经说的很明白了”另一个是我觉得客户还不理解，而且他不应该不理解，是不是理解能力有问题”。这两层意思都非常的主观。首先解释的是否明白需要客观判断，并不是觉得解释清楚了就是真的解释清楚了。其次没有什么客户应不应该理解，每个客户都是不同的人，我们作为提供服务的一方不能去要求客户的理解能力要达到什么水平。具体方法可以让多个坐席一起听一下自己的此类问题录音，共同讨论，再次客观判断一下录音里的问题。另外可以找对应坐席入职早期的问题录音，比对播放，让坐席认识到同样的问题在自己培训之后首次接电话时还没有理解清楚，何况是来电咨询的客户。

另外坐席生活中的情绪也有可能会影响到工作状态，有些人能够将负面情绪很好的自我消化，起码不会带到工作中，但有人在控制情绪方面就需要客观环境的引导，如果确实是比较严重无法调整的情况，建议适当通过调休的方式缓冲。

还有一种情况，有些负面情绪的出现并不单是因为坐席的主观态度，还有呼叫中心的管理制度。例如目前呼叫中心的绩效核算方法，都会参考电话接听量，所以每个坐席都十分清楚，自己在同样时间内接听的电话量越多，自己的能拿到的绩效或者工资就相对越高。这种情况就会造成每个人都不想接到通话时长会很长的电话。坐席接到通话时间长的电话时想办法尽早结束通话而目的达不到时，就很容易出现烦躁的情绪。

这个问题要从两方面看，一方面需要判断坐席的业务或沟通能力是否问题。可以通过录音分析判断是哪里的问题。如果是业务能力或沟通技巧的问题，可以安排坐席听取相关问题的优秀录音或参加培训。另一个方面，电话挂不了可能是因为遇到了比较极端的情况。针对这两个问题，在有条件的情况下，建议适当调整绩效核定标准，或者是增加鼓励措施。比如减小绩效中话量所占的比重，增大表扬或质检所占的比重。如果通话时长超过一定长之后，经判定坐席没有问题的可以申请质检加分或者是其他可实行的奖励。总结起来就是：

这里另外单独列出极端通话的情况，如果一通电话接了很长时间，坐席一直根据工作要求正常解答，但是由于客户情绪激动不配合，或者是客户确实是需要咨询的问题较多，又或者是通话中由于其他客观原因确实难以沟通下去。此时坐席长时间在一通电话里保持一个状态，问题迟迟解决不了，心理压力会随着通话时长变的越来越大。如恰巧在临近交接班或是下晚班时间这样的情况会更明显。而且通常在人的压力越大越着急时，往往欲速则不达。因为人在生气时的理性会下降，沟通技巧也会变差。为了避免出现问题，建议在业务流程允许的情况下，适当引导客户采用转接、其他方式、其他时间咨询或者安排回电解答。另外，是否可以制定极端案例的应对流程话术，或者是安排专职人员处理此类问题，避免坐席接到此类电话时手足无措或者是情绪崩溃。

最后，一个好的工作环境和氛围，也会影响到一个坐席的态度，如果每天上班时同事之间都是传播正能量，而不是每挂断电话后就要开口抱怨，那么坐席在接起电话时就会有一个积极正向的心理和态度。

总结：情绪管理的指导原则，情绪产生的原因是什么？是人的问题还是事的问题？这样追本溯源的去分析原因，才能对症下药，找到合理的疏导方法。