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    4PS标准荐文:呼叫中心引导术
    呼叫中心有很多岗位,有一线客服代表,有班长,有排班,有质检,有流程设计,有现场管理,有数据分析,但我发现,呼叫中心其实最需要的一个岗位,却是大家普遍不重视的,就是话术设计管理岗。

    我其实根本不确定我这个岗位的名称写的对不对,因为绝大多数呼叫中心只有一个类似的岗位,叫做F&Q,就是常见问题汇编,但F&Q只是常见问题汇编,只是写了一个F,就是客户问的问题,然后再写出一个Q,就是我们对这个问题的答案,只是一问一答的F&Q,跟话术相差是非常远的。

    F&Q写的是业务知识的正确答案,但话术更重视的是业务知识之外的应答套路。

    我举个例子,例如手机客户说他手机话费太贵,然后F&Q里面会说请核实客户消费明细,还列出了话费计算的详细办法,让客服代表可以准确的说明我们公司话费计算没有错误,从业务知识的角度这完全没有错,但这样的回答却没办法迅速的安抚客户情绪,解决客户真正的问题,因为客户还是觉得贵。

    再举个例子,信用卡客户说要预借现金,询问利息计算方法,F&Q里面会详细列出计算利息的方法,但客服代表如果只是把F&Q里面写的那些利息计算公式念给客户听,保证客户满意度是很低的。

    再举个例子,电信公司客户来电询问有没有优惠的宽带套餐,F&Q里面写的就是各种套餐的优惠方案,但只要客服代表一说,我们公司的宽带有1兆、2兆、3兆、4兆,请问先生要哪一种,这个孩子就死定了,因为客户的标准回答往往是:我每一种都想了解一下,可爱的孩子很尽心尽力的把每一种都介绍了一下,但客户往往面临太多的选择,就犹豫起来,反而没法做出决定。

    我最近一直再研究一次解决率的问题,藉由几个开始大规模测量一次解决率的呼叫中心的实际经验,我发现很多一次未解决的电话,就是我们没有抓住客户真正的心理需求,没有抓住客户真正想要的答案,只是被动的从表面上回答,只知道照着F&Q上面写的来念,完全没有引导客户的能力。

    F&Q写的是业务知识的正确答案,但一线客服孩子们需要的,除了正确的业务知识,更需要关于这个问题的应答套路。

    关于上面这几个问题,其实只要在这些行业工作一段时间的老资格客服代表,我惊讶的发现,绝大部分都知道答案是什么,也就是虽然公司没明文规定,但确有标准答案的。

    这就是让我最惊骇的地方。

    公司没有明文规定,但孩子们自己会总结出标准的应答套路,这说明了什么?

    资格老的孩子们从自己的经验中知道,客户来电说手机话费太高,最好的方法不是一直纠缠在到底话费高还是低,而是介绍一个新的套餐,让客户『将来』不会再遇上话费高的问题,因为资格老的孩子们知道,就算当下把客户的话费高问题解决了,但将来还是会发生,把客户的注意力移转到『预防』这问题再度发生,才是最好的处理办法。

    资格老的孩子们从自己的经验中知道,客户来电想要预借现金,希望知道利息计算的方法,你不能只说利息一天是万分之一,必须要用举例法,跟客户说,假设你借了一千元,下个月还款,每天的利息会是多少。

    更重要的是,要跟客户同时说明,第一次还款日是哪一天,因为借钱的人最在意的是要给多少利息,还有第一次要什么时候开始还。

    虽然客户只问了利息要怎么算,但资格老的孩子知道一次解决率的重要,知道如果不把第一次还款日主动帮客户讲出来,等到客户想到了,保证没多久又接到客户来电询问这个问题。

    广东移动做过一个研究,他们发现影响客户满意度的因素当中,有一个非常关键的,这个因素就叫做主动服务意识。

    客户一问,然后你一答,在一问,在一答,完全没办法想在客户前面,客户很累,你更累。

    电信公司资格老的孩子们从自己的经验中知道,如果客户来电询问宽带套餐优惠,不能把自己的产品像是展览一样,全部列出来让客户选,而是要直接问客户说,请问你宽带的用途是什么,然后从客户的答案中推荐一款宽带套餐,引导客户的需求。

    资格老的孩子们知道,要赚到更多的钱,必须要有套路,有了套路,客户给的满意度分数会比较高,然后这通电话也会比较短。

    资格老的孩子们心中的这些套路,我很少看到有呼叫中心有组织、有计划的收集,FQ当中写的是业务知识的回答方法,知识库更像是一本中国电信的电话簿,写的全部是繁杂的业务知识,新的员工用的不多,老的员工更是基本不用。

    我最近上课时常说,客户来电全部都是带着问题来的,很少会有客户来电说,请问小姑娘,你有什么问题要问我的吗(呵呵,当然除了深夜的骚扰电话除外),既然客户都是带着问题来的,我觉得呼叫中心管理基本上就是问题管理,以往大家更重视的是人员管理,因为人员就在你眼前,不管不行,但我觉得呼叫中心更重要的应该是问题管理,因为问题没有管理好,只是仰赖人员自身的能力来引导客户的问题,呼叫中心的能力只是个人能力,而不是组织能力。

    管理者的工作,应该是传递能力,但如果组织缺乏能力,完全仰赖个人能力,那管理者传递的就不是能力了,而只是压力了。

    呼叫中心有一个缠绕大家已久的重大难题,就是呼叫中心的管理面临一个冲突的难题,服务质量和产量是冲突的,想要提升质量,产量就会受到影响,想要孩子们接更多的电话,那产量就会受到影响。

    如何在质量和产量中间寻求一个平衡点,是我到各处上课时,被问到最多的问题。

    但我今年确有一个很深的体会,其实呼叫中心质量和产量彼此是完全不冲突的,我看到大量的孩子们服务质量又好(客户满意度很高),产量也高(每天电话接的也多),这些孩子把我心中的疑惑完全打开了。

    其实这些孩子的最大特征,就是作了很好的问题管理,有应答套路,知道客户问这个问题,应该要怎么回答会让客户最满意,而且又不会讲的太长。

    这些我称为标兵的孩子们,心中有方法。

    从这个领悟中,让我下了一个结论,呼叫中心最重要的就是方法管理,有了方法,质量会提高,产量也会提高。

    而孩子们有没有方法要如何测量呢?我发现一个非常有效的指标能够衡量,就是平均通话时长。

    我从我手中大量的数据中发现,平均通话时长短的孩子们,只要是很稳定的短,几乎满意度都是很高的,这跟一般传统观念差别很大,但也很好解释,因为她每通电话几乎都很短,如果是采用牺牲质量的作法来刻意压短通话时长,因为作得很频繁,早就被客户投诉,早就被质检人员扣分扣光了。

    呼叫中心一直在谈的是指标间的平衡,一直认为质量和产量指标是彼此冲突的,但我发现有一个指标是可以同时观察质量和产量的,如果呼叫中心的指标我只能选一个,我连客户满意度都不一定选,我会选平均通话时长。

    因为如果只选客户满意度,那产量就顾不上了,而平均通话时长如果管的好,不只电话能接的多,客户满意度也会提高。

    原因很简单,因为有方法的孩子们平均通话时长是短的。

    呼叫中心管理需要作问题管理,回到我一开始的主题,这个做问题管理的岗位就是话术管理岗。

    这个岗位必须把呼叫中心常见的五种问题加以收集,哪五种呢?就是:客户不满、质检扣分、一次未解决、通话过长、现场支撑,这五种问题加以汇总,把常见问题的套路给找出来,利用平均通话时长来检验套路是否存在,反复试验话术设计的好坏。

    而这些问题的套路要怎么寻找呢?给这些话术设计岗的同事一个建议,这些套路其实就存在你们自己呼叫中心里面。

    就存在这些资格老的孩子身上,这些客户满意度高,平均通话时长又短的孩子身上,他们每天在跟客户搏杀,每天的物竞天择的淘汰之后,有一群孩子活下来了,他们身上有着套路,这些套路就是她活下来的原因。这些孩子我称之为标兵。



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