呼叫中心有很多岗位，有一线客服代表，有班长，有排班，有质检，有流程设计，有现场管理，有数据分析，但我发现，呼叫中心其实最需要的一个岗位，却是大家普遍不重视的，就是话术设计管理岗。

我其实根本不确定我这个岗位的名称写的对不对，因为绝大多数呼叫中心只有一个类似的岗位，叫做F＆Q，就是常见问题汇编，但F＆Q只是常见问题汇编，只是写了一个F，就是客户问的问题，然后再写出一个Q，就是我们对这个问题的答案，只是一问一答的F＆Q，跟话术相差是非常远的。

F＆Q写的是业务知识的正确答案，但话术更重视的是业务知识之外的应答套路。

我举个例子，例如手机客户说他手机话费太贵，然后F＆Q里面会说请核实客户消费明细，还列出了话费计算的详细办法，让客服代表可以准确的说明我们公司话费计算没有错误，从业务知识的角度这完全没有错，但这样的回答却没办法迅速的安抚客户情绪，解决客户真正的问题，因为客户还是觉得贵。

再举个例子，信用卡客户说要预借现金，询问利息计算方法，F＆Q里面会详细列出计算利息的方法，但客服代表如果只是把F＆Q里面写的那些利息计算公式念给客户听，保证客户满意度是很低的。

再举个例子，电信公司客户来电询问有没有优惠的宽带套餐，F＆Q里面写的就是各种套餐的优惠方案，但只要客服代表一说，我们公司的宽带有1兆、2兆、3兆、4兆，请问先生要哪一种，这个孩子就死定了，因为客户的标准回答往往是：我每一种都想了解一下，可爱的孩子很尽心尽力的把每一种都介绍了一下，但客户往往面临太多的选择，就犹豫起来，反而没法做出决定。

我最近一直再研究一次解决率的问题，藉由几个开始大规模测量一次解决率的呼叫中心的实际经验，我发现很多一次未解决的电话，就是我们没有抓住客户真正的心理需求，没有抓住客户真正想要的答案，只是被动的从表面上回答，只知道照着F＆Q上面写的来念，完全没有引导客户的能力。

F＆Q写的是业务知识的正确答案，但一线客服孩子们需要的，除了正确的业务知识，更需要关于这个问题的应答套路。

关于上面这几个问题，其实只要在这些行业工作一段时间的老资格客服代表，我惊讶的发现，绝大部分都知道答案是什么，也就是虽然公司没明文规定，但确有标准答案的。

这就是让我最惊骇的地方。

公司没有明文规定，但孩子们自己会总结出标准的应答套路，这说明了什么？

资格老的孩子们从自己的经验中知道，客户来电说手机话费太高，最好的方法不是一直纠缠在到底话费高还是低，而是介绍一个新的套餐，让客户『将来』不会再遇上话费高的问题，因为资格老的孩子们知道，就算当下把客户的话费高问题解决了，但将来还是会发生，把客户的注意力移转到『预防』这问题再度发生，才是最好的处理办法。

资格老的孩子们从自己的经验中知道，客户来电想要预借现金，希望知道利息计算的方法，你不能只说利息一天是万分之一，必须要用举例法，跟客户说，假设你借了一千元，下个月还款，每天的利息会是多少。

更重要的是，要跟客户同时说明，第一次还款日是哪一天，因为借钱的人最在意的是要给多少利息，还有第一次要什么时候开始还。

虽然客户只问了利息要怎么算，但资格老的孩子知道一次解决率的重要，知道如果不把第一次还款日主动帮客户讲出来，等到客户想到了，保证没多久又接到客户来电询问这个问题。

广东移动做过一个研究，他们发现影响客户满意度的因素当中，有一个非常关键的，这个因素就叫做主动服务意识。

客户一问，然后你一答，在一问，在一答，完全没办法想在客户前面，客户很累，你更累。

电信公司资格老的孩子们从自己的经验中知道，如果客户来电询问宽带套餐优惠，不能把自己的产品像是展览一样，全部列出来让客户选，而是要直接问客户说，请问你宽带的用途是什么，然后从客户的答案中推荐一款宽带套餐，引导客户的需求。

资格老的孩子们知道，要赚到更多的钱，必须要有套路，有了套路，客户给的满意度分数会比较高，然后这通电话也会比较短。

资格老的孩子们心中的这些套路，我很少看到有呼叫中心有组织、有计划的收集，FQ当中写的是业务知识的回答方法，知识库更像是一本中国电信的电话簿，写的全部是繁杂的业务知识，新的员工用的不多，老的员工更是基本不用。

我最近上课时常说，客户来电全部都是带着问题来的，很少会有客户来电说，请问小姑娘，你有什么问题要问我的吗（呵呵，当然除了深夜的骚扰电话除外），既然客户都是带着问题来的，我觉得呼叫中心管理基本上就是问题管理，以往大家更重视的是人员管理，因为人员就在你眼前，不管不行，但我觉得呼叫中心更重要的应该是问题管理，因为问题没有管理好，只是仰赖人员自身的能力来引导客户的问题，呼叫中心的能力只是个人能力，而不是组织能力。

管理者的工作，应该是传递能力，但如果组织缺乏能力，完全仰赖个人能力，那管理者传递的就不是能力了，而只是压力了。

呼叫中心有一个缠绕大家已久的重大难题，就是呼叫中心的管理面临一个冲突的难题，服务质量和产量是冲突的，想要提升质量，产量就会受到影响，想要孩子们接更多的电话，那产量就会受到影响。

如何在质量和产量中间寻求一个平衡点，是我到各处上课时，被问到最多的问题。

但我今年确有一个很深的体会，其实呼叫中心质量和产量彼此是完全不冲突的，我看到大量的孩子们服务质量又好（客户满意度很高），产量也高（每天电话接的也多），这些孩子把我心中的疑惑完全打开了。

其实这些孩子的最大特征，就是作了很好的问题管理，有应答套路，知道客户问这个问题，应该要怎么回答会让客户最满意，而且又不会讲的太长。

这些我称为标兵的孩子们，心中有方法。

从这个领悟中，让我下了一个结论，呼叫中心最重要的就是方法管理，有了方法，质量会提高，产量也会提高。

而孩子们有没有方法要如何测量呢？我发现一个非常有效的指标能够衡量，就是平均通话时长。

我从我手中大量的数据中发现，平均通话时长短的孩子们，只要是很稳定的短，几乎满意度都是很高的，这跟一般传统观念差别很大，但也很好解释，因为她每通电话几乎都很短，如果是采用牺牲质量的作法来刻意压短通话时长，因为作得很频繁，早就被客户投诉，早就被质检人员扣分扣光了。

呼叫中心一直在谈的是指标间的平衡，一直认为质量和产量指标是彼此冲突的，但我发现有一个指标是可以同时观察质量和产量的，如果呼叫中心的指标我只能选一个，我连客户满意度都不一定选，我会选平均通话时长。

因为如果只选客户满意度，那产量就顾不上了，而平均通话时长如果管的好，不只电话能接的多，客户满意度也会提高。

原因很简单，因为有方法的孩子们平均通话时长是短的。

呼叫中心管理需要作问题管理，回到我一开始的主题，这个做问题管理的岗位就是话术管理岗。

这个岗位必须把呼叫中心常见的五种问题加以收集，哪五种呢？就是：客户不满、质检扣分、一次未解决、通话过长、现场支撑，这五种问题加以汇总，把常见问题的套路给找出来，利用平均通话时长来检验套路是否存在，反复试验话术设计的好坏。

而这些问题的套路要怎么寻找呢？给这些话术设计岗的同事一个建议，这些套路其实就存在你们自己呼叫中心里面。

就存在这些资格老的孩子身上，这些客户满意度高，平均通话时长又短的孩子身上，他们每天在跟客户搏杀，每天的物竞天择的淘汰之后，有一群孩子活下来了，他们身上有着套路，这些套路就是她活下来的原因。这些孩子我称之为标兵。