班组作为呼叫中心各项目组最基本的作战单元，其运转结果直接关系到项目整体经营结果甚至生死存亡问题。所以在呼叫中心运营中班长存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说班长的价值不在于个人专业能力素质，而在于团队绩效。全世界优秀企业衡量班长的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。“一切以绩效管理为纲，纲举目张“，这是21世纪班组长的管理核心。

班长的角色作用可以体现在模范者、执行者、培训者和建设者四种身份上：

一、“模范者”角色

身为班组长，需要言传身教，时时、处处做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。

试想一下：一个天天强调按时出勤的班组长总是最后一个出现在早会上，久而久之员工纷纷效仿，整个组织将日渐涣散，难以实施管理。

己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。

二、“执行者”角色

身为班组长，肩负多项重要使命。如：员工出勤管控、班前班后会、现场管理、话务目标达成、业务答疑、日常拨测、效能关键数据分析、班组员工KPI制定与沟通、离职员工挽留等工作，作为兵头将尾的班组长，其落地执行能力往往决定了整个组织管理的穿透力和直接经营结果。那么如何在繁杂的日常事务中做到有效执行呢？

1、时间管理

时间就是金钱，效率就是生命，对于班组长来说，在限定的时间内将各项工作有效落地是至关重要的。对于班组管理而言“昨天”是过期的支票，“明天”是期票，而“今天”是现金，只有不断地把握住眼下，充分利用时间有效执行才能为企业尽可能多的创造价值。

时间管理大致有以下四中方式：

（1）备忘录
将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就销去一件。

（2）工作计划
即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。

（3）排列优先顺序以追求效率
因要完成的工作越来越多，在规定的时间内可能无法全部完成；或者由于工作太多需要理清，这时需要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序提高工作效率。

（4）以价值性和重要性为导向
一切以价值性和重要性为评判，创造生产力、创造价值越多的工作优先去做，相反的工作则要尽量少做甚至不去做。

2、有效沟通

为了避免执行结果有所偏差，事倍功半。班组长在接收任务时应充分理解上级主管意图，必要的时候需要再次确认，避免做无用功，保障行动方向的准确性。

在执行过程中遇到障碍应积极解决，如果个人无法攻克需第一时间求助上级主管借助领导资源持续推进，达成执行效果。

3、适当授权

让最听得见炮声的人来呼唤炮火。身为班组长应能充分根据员工的特长适当授权来提高工作效率。在对下属下达指令时，应符合SMART原则（如图1）。以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的，并在事后注意验收执行结果。

三、“培训者”角色

班组长应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。接下来对常见的培训辅导计划做如下分享：

培训和辅导计划制定五步骤（如表1——：

1、制定培训和辅导政策

2、确定培训和辅导需求

3、制定培训和辅导目标与计划

4、实施培训和辅导计划

5、对计划的实施进行评估、审核

表1：培训和辅导计划制定五步骤

综上有效辅导的4个关键要素是：分析透彻、反馈实时、追踪强化、关注成长。

四、“建设者”角色

为了打造高绩效班组、营造良好的班组文化氛围，班组文化建设和高绩效班组建设不容忽视，此时班组长又充当“建设者”的角色。身为班组长应该“多造氛围、建设文化、少管人”，管人只会造成对抗。通过激励引导、绩效导向、人文关怀等方式建设良好的班组文化，打造高绩效班组。让员工像车辆一样在大的氛围感染下迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。

当班组长真正做好以上4个角色的时候，就可以在纷繁复杂的日常工作中游刃有余，真正意义上发挥班组长的班组管理价值，打造出一支高绩效员工队伍，为企业创造更大的价值！