前情提要：上一篇问题我们提出契动中心已逐步从完成阶段任务的辅助职能部门转变为与企业经营深度融合、为企业整体目标服务的重要部门，越来越多契动中心的管理者成为企业的高层管理者，职位也变成了服务副总裁、COO(首席客户官)这类企业高级管理职位，契动中心管理者的精力终于可以从繁重的事务性工作中抽身出来，更加专注契动中心的外在绩效和企业整体的经营情况，这一篇文章我们也试图从更高的维度来审视契动中心的服务特性。

日常生活中，我们经常听到一产、二产、三产这样的说法。三次产业的分类，是根据人类生产活动的历史发展顺序对产业结构进行的划分。一般来说，产品直接取自自然界的行业称为第一产业，即农业，包括种植业、林业、牧业和渔业；对初级产品进行再加工的行业称为第二产业，即工业（包括采掘工业、制造业）、电力、热力、燃气及水生产和供应业以及建筑业；第三产业即服务业，是指除第一产业、第二产业以外的其他行业。

三次产业的划分，往往容易给人一种误解，认为三种产业之间是泾渭分明的，然而实际的情况是，我们所购买的大多数商品是有形产品要素和无形的服务要素的结合。商品是有形和无形特征的复合体，商品可以是一个理念、一项服务、一件物品，或者三者的任意组合，它包括功能、社会和心理方面的效用和利益。

在现实中要区分服务和有形产品是非常困难的。当商品被人购买时，其中几乎总是包含有服务的成分，同理，附加在服务当中的有形产品常常会使服务得到提升。我们决定购买商品时，既会考虑到有形的产品要素，又会考虑无形的服务要素。这也是为什么现代企业高度重视服务的原因。

那么，什么是服务？

其实，服务存在许多定义，其中一个广为接受的描述是：服务本身并不生产有形产品，尽管它可能会促进有形产品的生产。《经济学人》杂志将服务概括为“任何不会掉下来砸到脚的东西”。无色无形的服务相较于有形的产品具有自身的特征，这些基本特征包括无形性、不可分性、易变性、不可储存性。

对于有形的产品，我们可以通过商品的外观、气味、触感等在购买之前进行直观地感受和评价。服务，却不具备此类属性，服务只要在被购买以及被消费之后才能得到体验。打个比方，在没有接受客服人员的服务之前，我们并没有办法评价她是否友好、可靠和殷勤，但却不妨碍我们判断她的颜值如何，衣着是否得体。

有些服务包含丰富的有形线索，其他服务的有形证据则相对较少，契动中心的沟通服务就是如此。但我们仍可以通过一些方式来展示其有形性，比如服务生产的环境，契动中心宽敞明亮的职场；服务生产人员的面貌，比如宣传材料中靓丽的客服人员。

有形产品的生产和消费通常是两相分离的，一般是先生产，再消费。企业通常在某个中心地点生产，然后，配送到客户想要购买的地方。制造企业通过集中生产和质量集中控制，实现规模经济。企业也能够在最适宜的时间制造、运输和销售商品。

与此相反，服务的消费以及生产是不可分的，是同时发生的。为了实现服务利益，生产者和消费者必须相互作用。双方一般都必须在相互便利的时间和地点见面，以便生产者能够直接向客户转移服务利益。比如医疗服务，病人必须全程在生产全过程，否则医生不能施行手术。

在某些情况下不可分性的影响有可能减小。ICT为此建立了一个更为灵活的方式，客户不再需要进入营业网点，并与职员互动，就能获得自己的账户信息，一个也许是坐落在数千公里以外的契动中心提供的沟通服务，就可以轻而易举地做到这一点。但客户契动中心仍然要求生产者和消费者相互作用。

有形产品的生产在很大程度上（尽管并非总是）对客户来说没有太大的重要性，客户也不参与生产过程，但就服务的享受而言，生产过程却是至关重要的，以致于过程就定义了服务的结果，契动中心的沟通服务尤其如此。

服务在现场进行生产，往往没有机会在消费之前改正错误，服务也依赖于易出差错的人力投入，难以为服务过程设计蓝图，使得服务的购买者承受很高的可感知风险，这就是服务的易变性。因而服务相较于有形产品更难以形成一致的质量形象，也更难以发展成强大的品牌。契动中心提供的沟通服务本身就是一件非常个性化的事情，更难于一致化、标准化。

服务的易变性表现在两个方面，一是在服务结果和生产过程中，生产绩效无意偏离标准的幅度，二是为满足客户的个性需要，服务被有意改变的幅度。生产标准的易变性对服务组织来说是最大的问题。

由于客户通常在消费服务的同时也参与了生产服务的过程，因此服务生产很难实施监督和控制，以保证一致的标准。对于客户契动中心来说，将一定程度监督和质量管理程序纳入生产过程，以确保服务产品的一致性，通常会容易一些。

契动中心的人际沟通服务，是在一对一情形下提供的劳动密集型个人服务，全面的监督服务生产变得不可行，因而很多沟通的场景，我们采用机器为基础提供服务，从而降低易变性。

以智能语音系统替代人工，以及许多的服务自动化，都是这类倾向的代表。还有就是通过机器使客户能自助服务，通过向客户转移部分生产过程，也可以取得降低人员易变性影响的效果。

易变性的第二个维度涉及服务能在多大的程度上被量身定制，以满足客户个体的特定需要。服务能被定制的程度一般要大于有形产品定制的潜力，它取决于所使用的生产方式。

为大量客户同时生产的服务，可能提供的私人定制范围非常有限。比如铁路运输服务的生产方式，使其无法向那些生产方式更为灵活的出租车服务一样，满足个体客户的需要。

同时，定制的程度也部分取决于向一线服务员工委派权力的决策。一线客服赋能越多，提供个性服务的可能也就越大。

虽然某些服务企业寻求给予一线员工以灵活处理权，但各类服务企业将其客户的过程“工业化”却是时下的趋势。这意味着服务过程当中都要遵循规定明确的标准化程序。

这在契动中心也是相当的明显，几乎所有的呼叫中心都有一套工作流程、话术模版要求员工按流程和话术于客户进行沟通。

服务过程的流程设计与工业化常常使得生产者满足客户需要的灵活度下降，但它也具有降低服务过程和服务结果易变性的效果。

契动中心降低易变性还可以在集中的招募、培训、激励和管理员工上下功夫。在某些情况下，为降低人力因素的易变性，各种服务将被简化，各类作业被要求“去个性化”。

服务有别于有形产品，还在于它们不能被储存。很少有服务所面临的需求模式在所有时间内一成不变。多数需求都会表现出相当大的变动，而服务不能储存的特性，导致服务无法通过有形产品所使用的库存调节需求方式来变动。

在这一点上很多客服行业的人都深有感触，每当“315”，“双11”等时间临近，呼叫中心如临大敌，更不要说其他各种突发的危急事件造成的需求波动。

服务的不能储存性，加之短期的供给缺乏弹性，外部波动的需求模式，要处理好契动中心的供需平衡、平稳生产问题，需要我们首先将重心放在需求管理上，预判并设法烫平需求峰谷，然后才能通过排班、加班、临时外包、规划服务生产时间等方式调整供给，满足需求。

客户契动中心提供的是沟通服务是众多服务中的一种，既有服务的共性，又有其个性，加深对客户契动中心的“服务”特性的理解，无疑将有益于我们更好地提供服务。