通话时长是客服中心能效管控的一项指标，但是对其如何管理，却充满着争议。这主要是因通话时长与客户诉求一次解决率、服务满意率、质检成绩等其他重点指标存在一定制约关系，管控通话时长给座席带来一定心理压力，如果匆匆结束通话，也会造成客户的不良感知。但从另一角度讲，通话时长是能效管控的重要指标，是成本控制、劳动生产率提升的关键要素，快速专业的解决问题会更好地提升客户感知。下面对该问题进行剖析。
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通话时长与相关指标关系

图1展示了某客服部门座席的通话时长与人工服务满意率、客户诉求一次解决率之间的关系。可看出通话时长与满意率、诉求解决率之间不是负相关关系，满意率与诉求解决率在通话时长为150s的左右两侧分布较为均衡。超过150s后，通话时长的增加并没有带来相应满意率和诉求解决率的增长。

通过比较时长较短和较长的座席对同一业务的录音发现，短时长座席在提问先后次序、话术组织、安抚技巧、业务熟悉程度等方面存在优势，这些优势可以通过培训宣贯得到推广。
02
通话时长的管控思路

通话时长的管控重点在于管理导向是否与座席、客户需求相一致。目前有些客服中心采取计件制薪资计算方式，由服务量决定绩效，这间接对通话时长提出了要求；有的客服中心采用综合评价模式决定绩效，通话时长或话务量在绩效中占有一定比重，这种情况下，通话时长目标值设定和绩效占比很关键，直接影响座席感知和服务水平。

总体来说，通话时长更多地是一个过程性指标，而非结果性指标，客户需要简洁专业的服务，而不是通话时长跟业务流程、知识支撑、座席业务能力、话术组织、安抚技巧、服务习惯、服务意识等有关，如业务流程过于繁琐，造成通话时长居高不下，但是怎样发现这些问题，并针对性地解决问题，需要明确具体思路。根据该指标的管理经验来看，主要分为：（一）多维度数据分析；（二）具体问题定位；（三）制定改进措施；（四）措施推广；（五）效果追踪，五个阶段（如图2）。
03
数据分析与定位

深入分析通话时长业务分布、重点人员分布，定位主要的影响通话时长的问题点。
1.业务点分析与定位
收集各类业务细分类的通话时长，业务分类分的越细定位会越具体，对于无法明确具体业务点的分类，可以通过识别工单中关键字、工单热点等进行细分定位。
分析时，除了看各类业务的平均通话时长，还要根据工单量确定该类业务点的影响程度，从而确定改进重点。
以国家电网公司客户服务中心某部门的通话时长数据为例，通过帕累托图确认主要影响通话时长的业务点，见图3。
影响程度是累加（每通电话时长-平均通话时长）数据得出。
通过分析，可以看出对通话时长影响较大的业务点（如：一户无电、查询电费、咨询总户号、电量异常等），改进顺序优先从影响较大业务入手。
2.具体问题定位
（1）人员定位
表1通话时长人员定位
对座席个人的近期较长时间的通话时长和近一周的通话时长进行对比分析，可以发现新员工、初级员工的通话偏长的比例较大，应将他们作为优先改进对象。
（2）问题点定位
定位出了具体业务点和个人问题，还需进一步抽取相关录音，确定问题点。主要问题点如表2所示。
表2问题点定位
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改进措施制定与推广

1.业务改进
根据分析出现的问题点，通过查找标杆员工对该类问题的解答技巧和实际业务需求，可以对业务规则和话术进行优化，对知识库知识点进行完善。如：针对座席在通话结束后才问客户产权的问题，明确要求座席须严格按照一户无电排查流程，必须先问产权，明确产权后再进行业务受理；在问询地址和核对地址时，客户往往提供的地址很随意，建议座席使用引导话术：“请您提供下您的详细地址，哪条街道、哪个小区、房号，方便我们工作人员处理”。
2.服务习惯改进
通过分析的座席服务习惯问题，明确相关处理措施。如：客户姓氏必须在通话开始进行询问；对于问题比较多的客户，要礼貌打断客户，帮助客户总结问题；加强新员工在阶梯电价、电费政策等方面存在业务薄弱点培训等。
3.措施推广

将发现的问题及解决方案汇总后，对全员或者重点员工进行宣贯培训，保证分析结果的落地实施，达到管控目的。

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效果追踪

对重点人员和重点业务点的通话时长进行日追踪、周对比，听取一定比例录音，检查执行情况，总结改善情况持续改进。