|
直接模式的戴尔
在物流方面，做直销的戴尔也许比号称以直接经销获得成功的宏?做得更漂亮，比如戴尔用的显示器可以从合作伙伴索尼而不是戴尔的装机厂直接发送到用户那里。
一年多前，在戴尔的宣传资料中，“直销”一词被置换成了“直接模式”。戴尔中国的家庭及小企业部总经理李和晟有这样的解释：“直销只是直接模式中的一部分。我们与供应商、技术服务伙伴、客户都建立了直接关系。在公司内部，不同部门之间也采用直接关系。这些直接关系的组合构成我们独特的直接模式。因此，称谓上的变化并不是策略变化，而是更清楚地表明了其中的含义。”
这才是真正的戴尔模式。在这个模式之下，在美国得克萨斯的奥斯汀、巴西阿尔瓦拉达、爱尔兰利默里克、马来西亚槟榔屿以及中国厦门这些戴尔工厂周围，最大限度地集中了所有的上游配件供应商、软件商及服务商，它们围绕着戴尔的工厂设立自己的工厂与仓库。
以戴尔工厂为中心的奥斯汀有一个别号叫做“硅山”，这里聚集了有七、八十家半导体生产厂家及相关的供应商，160多家计算机和电子设备制造公司，600多家中小型软件企业，还有800多家技术咨询和服务公司。
这就形成了一个以戴尔为中心的所谓组织一体化的生产方式，它使得戴尔的库存天数从早期的一个月左右迅速缩减目前的三至四天。这样的库存水平，一直大大领先于其它做经销渠道的对手，并且几乎是他们无法追赶的。
在戴尔与供应伙伴之间，有一套经戴尔摸索多年后形成的电子化配件供应与装配系统，据说这也是戴尔从来不愿向外界展示的核心系统。在这套系统中，戴尔和供应商随时都可以查询从用户订单到他们相互间订货、生产、交货的准确而实时的各种信息。当然，戴尔直接模式的另一个重要方面是与用户的直接关系。这种直接关系首先通过800电话以及戴尔直销网站来实现。
戴尔产品独特的生产方式，能很容易地让用户实现向戴尔定购适合自己个性化需求的产品的愿望，或者说这就是戴尔与用户的直接模式。这种模式也决定了戴尔异常关心客户的采购需求及应用需求，并且想尽一切办法维持与用户之间的联系。同时，也决定了它非常在意针对用户的售后服务。
在戴尔，无论你是它的用户还是它的关心者，只要你通过电话、网站或其它方式留下了你的资料，那么你马上就会进入戴尔的用户数据库，并且会固定地收到戴尔邮递而来的各种最新的产品资料。
这当然不是服务的全部。在厦门的技术支持中心，在第一次800电话沟通中，96%的客户问题能够得到解决。除了800电话外，戴尔还有一个与用户沟通的有效手段，那就是戴尔网站。
利润至上的戴尔
戴尔对利润的敏感让人吃惊，它又总是受到关于研发投入及相关的技术能力的质疑。即使在市场形势最为糟糕的时候，IBM与惠普都没有停止在研发投入上的比拼，在2002年那样困难的时期，它们的研发投入也占到了营收的6%左右。而戴尔呢，只有这两个对手的1/4。
每当来到中国，迈克尔@戴尔总是会面对媒体这样的提问：相比于IBM、惠普这样的对手，戴尔的研发投资为何这样地少？戴尔是这样回答的：“我们研发投入很少么？也许是的。但是，我们更为关注的是一项投资的回报率。你可以去研究我们对手的研发投资，结果你会发现，他们有的每投入一美元后，只能收回一美元。这已经很不错了，有的公司甚至会亏损三美元。那么对于戴尔呢？我们每投入一美元，总会获得至少三美元的回报。”
“在戴尔，英雄并不是创造新事物的管理者，相反，能够省钱的人才被视为英雄。”CEO凯文@罗林斯曾经这样说。的确，无论是他还是戴尔本人，都是省钱的高手。
在戴尔进入一个市场的第一个阶段的目标中，不仅要树立品牌认知度，同时也要求实现盈利。这与很多厂商在这一阶段中采取不惜血本进行广告轰炸的方式有着明显的不同，戴尔认为产品一上市就应该盈利。
重要的是毛利率，这是戴尔最为关心的一个数字。这个数字，在戴尔内部，不仅仅意味着盈利或者高速增长，而是需要二者相得益彰，并且实现长期的利润最大化。绝不能为了更低价格而牺牲利润率，这是戴尔做直销的红线。
“通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念”，这是迈克尔@戴尔给自己的追随者们建立的信条。
如果你想成为戴尔手下的一名经理，那么你一定要记住：你需要随时能够将自己的生产情况、产品特点、销售状况、盈利状况以及与之相关的各种数据与细节烂熟于胸，以随时可以应付上司的提问。你需要关注自己花出去的每一分钱，并且要努力让它产生利润。
对于对手来说，这样的戴尔非常可怕，更难以对付。当然，对利润的极端关注，并不意味着戴尔对市场竞争的形势会漠然相对，忽略自己可能随时会陷入不利的局面之中。
“用十亿分之一秒庆祝，然后让我们继续前进。”迈克尔@戴尔如是说。对于戴尔来说，最重要的不是对成功沾沾自喜，而是对成功的反思。
发明流程的戴尔
与IBM这样的拥有超过一万项的各种技术专利的公司相比，戴尔所拥有的技术专利少得可怜。不过，戴尔所拥有的专门为自己创造的独特的商业流程所申请的600多种专利，却是任何一个对手甚至所有的对手加在一起都无法相比的。这些专利，包括戴尔发明的订单处理、生产制造、运输销售等各种系统，甚至还有工厂中的无线网络使用或者一个加工站的配置这样细节的流程。
根据戴尔有限的公开资料，我们可以看到戴尔生产流程的一个大概：
--根据订单自动生成资源分配的管理系统：在这个系统中，订单收到后，它们会被自动发送到相应的工厂。这此工厂很快列出处理该订单所需的部件清单，同时给这个订单分配一个可以跟踪的条形代码。
--一步到位的装配体系：一个五人生产小组的模式，一台PC的部件被放在一个箱柜中，在这个箱柜发送给各个生产小组的过程里，由各小组完成机器的最后组装。这就是一个戴尔式的装机模式，高效率，而且保证着极高的开箱合格率。
--软件解决方案区：在五人小组完成硬件装配之后，机器组会被运送到这个生产区。这里有专用的设备和高速的计算机网络，能够迅速安装由客户指定的软件。
--测试与打包系统：完成软件安装的机器马上进入这个生产区，在这里完成检测之后，将机器与各种附件完成打包装箱，然后发送给客户。
--运输系统：通过UPS和航空快运等第三方承运商，戴尔的产品被送到那些下达了订单的客户手中。
这样，我们勾勒出了一个粗略的戴尔生产流程图。创造出这些令人羡慕的流程，当然还得需要高质量的管理来保证实施。在戴尔的管理架构中，从位于管理组织的金字塔顶端董事长迈克尔@戴尔和CEO凯文@罗林斯那里，到各个区域公司，再到各种级别的部门，戴尔采用的是一种独特的“二人转”管理模式。
在这种被称为“TWO IN A BOX”的管理架构中，总是有两名平级的管理者在协同工作。这种模式，在戴尔内部又被总结为“无名管理小组”，两位管理者之间，可以进行必要的相互监督，同时分担工作压力，也分担批评压力。
“TWO IN A BOX”，也可以看作是戴尔的一种流程。重视利润与流程的戴尔，比起对手当然更显得实用主义一些。
这就是戴尔，一家纪律严明、追求速度、讲究效率、重视利润的公司。对戴尔来说，最重要的不是未来，而是现在，是把“当前的大事”做得比别人更好。
不可复制的戴尔
在一篇名为《告诉你一个缺失的戴尔》的报道中，借一个原戴尔中国的销售员之口，戴尔被抨击企业文化缺乏人性，并说戴尔公司不鼓励个人思考，个人价值在公司得不到尊重，管理手段也简单粗暴。
和所有公司一样，戴尔也时常发生着员工流动，并不是所有离开戴尔的员工都对戴尔憎恶不已。已经是惠普CRM咨询顾问的前戴尔员工袁道唯，就对《告诉你一个缺失的戴尔》一文所持的立场感非常难于理解，他在一篇署名文章《驳中国媒体戴尔批判论》中这样写道：
“众多的中国企业正在从粗放式营销转向精细化营销，从产品为中心转向客户为中心。戴尔更是这方面的楷模。从客户关系管理，呼叫中心管理，直复营销，电话营销，网络营销，多客户接触通路组合，数据库营销，闭环营销到量化营销，戴尔无疑是在中国各类企业中一枝独秀的标杆企业。”袁道唯在戴尔的工作经历不过一年，但这一年却让他感到“学到的东西受用了半辈子，我用戴尔的管理经验，成功案例进行知识转移，与众多中国企业分享的地方也不在少数。”据说，在迈克尔@戴尔简洁的办公室里，惟一的装饰是戴尔本人的语录：“顾客体验：把握它。”
追求简洁的戴尔，“效率至上”是不可动摇的原则。如果以此认为戴尔缺乏人情味，不注重上级与下级的沟通，显然没有根据。事实上，在这方面，戴尔在2001年倒是真的经历过一次危机。
在那一年的一次内部调查中，戴尔吃惊地发现，很多下属认为迈克尔@戴尔是一个“缺乏人性、情感孤独”的人，而凯文@罗林斯则给人留下了“一个残暴的独裁者”的印象。所以，差不多一半的员工都表示如果有机会就会离开戴尔另谋高就。在解决此次危机的过程中，戴尔同样表现出了高效率，在一周时间之内，迈克尔@戴尔分别与20名高管谈话，进行自我批评。几天之后，这些谈话的录像被播放给公司的每一位经理，他们有好几千人。迈克尔@戴尔的举动让他们异常震惊，因为戴尔在曾经的测试中表明是一个极度内向的人，这样的举动一定让他非常痛苦。戴尔的成功以及戴尔模式的不可复制，已经被业界公开承认，无论是IBM、惠普还是联想这样的公司，试图复制戴尔直销的努力如今都退回到原地，转而在现有模式上寻找出路。
对于戴尔的不可复制性，对于戴尔几近完美的管理同时又能做到关注于任何细枝末节的数据点这一事实，美林公司技术战略家Steven Milunovich是这样感觉的：“这就像看乔丹打篮球。我看到了，也能理解，但我做不到。”
“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”，这个被称为“Three Golden Rules”的戴尔模式三大金科玉律，总结起来容易，操作起来很难。戴尔能把这种核心的企业竞争力，透过各种严密的流程，渗透到组织的每一个角落和每一位员工身上去，但是试图模仿的对手根本无法做到。
电脑商情报
咨 询 客 服