在众多行业面临激烈竞争的环境下，企业致力于提高成本效益的基础上，必须开发出与众不同的能力来构成其核心能力。为此，企业有必要把一些耗费资源却毫不增加其核心能力的工作外包，然后重新把这些资源调整到增加其核心能力方面。企业也需要通过与其他企业建立战略联盟，以获得那些自身并不拥有和无法开发的竞争能力。

一、物流外包日趋盛行

当今经营领域的一大趋势就是外包。对企业来说，将某些业务职能交给外部去执行、开发和管理是可以接受的事情。企业从拥有资产转变为专注于获得或掌控资产的能力，这种理念的转变是非常重要的。事实上，拥有实体的资产已经变成了一种负债。当越来越多的企业认识到有效的供应链管理对企业成功的重要意义而寻求竞争和赢利的手段时，纷纷进行业务外包、出售实体资产和精简“瘦身”等活动。

尤其是那些IT行业的厂商，例如制造计算机芯片的公司，把制造计算机芯片视为其核心能力。当然，他们有财务、营销和信息管理等内部职能，但一个费钱又费力的职能也许就是物流了。与其在仓库、卡车及人员上去投资，并花费资金来维持其运转，不如将物流外包出去，这在财务上也是最有吸引力的。换句话说，企业可以选择一个或多个3PL伙伴，甚至是4PL公司，以减轻自营物流的负担，集中精力在自己擅长的核心业务和能力上，在降低成本的同时，提高灵活性和运作效率，改善顾客服务。

二、物流外包尚需磨合

虽然大多数企业对外包物流予以认同，但只有少数企业是从战略经营的需要来考虑外包的。全球各地使用3PL的首要原因通常都是出于成本的考虑，其次才是服务、关注核心能力等。物流向3PL的转换需要企业面对一些新的挑战，建立新的合作关系，但3PL关系破裂的事情有时也难以避免。

埃森哲咨询公司调查了《财富》1000家公司中汽车、消费品、零售、工业设备和运输等行业的150位高级经理，他们被问到关于近期和远期的外包动因，哪些因素阻碍了他们更有效地利用外包？他们期望的投资回报是什么？

调查结果显示，87%的人认为自己的公司至少外包其经营中的一个方面。例如，27%的外包信息技术，27%的外包物流或分拨，25%的外包顾客服务与技术支持。在回答者中，仍有三分之二说他们在今后的18个月里没有在其他经营领域发展外包的计划。

在当前如何利用外包和外包提供的战略可能性之间存在明显的隔阂。不过，在许多公司打算更具战略性地进行外包之前，显然还有必须逾越的障碍。虽然经理们一直认为外包基本经营活动能够提高作业效率，可很少人愿意把外包作为一个推动业务发展的工具。

大约48%的经理在调查中说担心经营失控是影响外包发展的最大障碍；19%的调查者谈到组织中的文化障碍；14%的人提及有潜在的支出；11%的认为存在对外部组织长期的依赖；有6%的人提到减少的供应商关系和协同能力是增加利用外包的障碍。

研究也发现经理们需要一个很快的投资回报率。四分之一的反馈者希望在前6个月取得投资回报。大约半数希望在7到12个月内获得。对快速的投资回报率的需要导致企业采取一些短视的方案替代那些可能需要长期完成的经营变革行动。

三、外包物流不是放弃物流

在任何一项业务活动开始之前，设计一个说明详尽、合法有效的合同。同样重要的是，编制一个手册，包含所有将应用于合同的政策与流程，并按照主合同把它们汇编到一起，这也应成为经营的正式计划中的组成部分。而企业开发这种手册的难易程度取决于他们在以下三种情况中所处的位置：

1.有些企业已经有物流规范和流程，这能相对容易地在外包作业中使用。
2.有些企业对自身流程的掌握程度不够，不足以把其转化为一个全面综合的手册。
3.有的企业依赖物流公司来开发规范与流程。

显然最理想的属于第一类。但许多企业属于其他类型。这种情况下，让物流公司参与到适当流程的开发中是重要的。但另一方面，企业允许物流公司单方面地开发这样的流程也带来麻烦。制定作业流程必须是共同的努力，因为每个关系都是独特的，有其自己一套需求和挑战。

规范和流程是成功外包实践的路标。正如你在一个陌生的国家没有地图就无法着手旅行，没有客户或物流公司会在对流程和期望缺乏了解的情况下开始外包过程。更为重要的是，相互认同的流程将有助于明确责任。各方了解他们及其企业所负的责任是绝对必要的。曾有一家厂商签约由某物流公司来经营配送中心，厂商派出一名代表到配送中心去负责双方的沟通，可惜在第一批货物装运前，双方就在配送中心的布局上产生了争执。厂商代表坚持自己有缺陷的方案而不接受物流公司的建议，结果运转时间和作业成本大大超出标准，物流公司从关系的第一天就开始赔钱了。这成为了双方矛盾的导火索，冲突不可避免地发生。厂商埋怨物流公司的作业流程和实践能力有限，物流公司坚持认为是无效率的布局所致。如果对责任和义务事先有清楚的说明，此类问题完全可以避免。

近些年来，许多3PL公司转向一体化的物流服务，同时提供两种或更多的功能。当3PL公司提供更多的附加服务或增值服务时，也就意味着物流公司的服务范围在客户的供应链内扩展，双方的跨企业界面增加了其他的跨职能领域，以及适当的组织之间的整合。这时，双方应共同寻求一种供应链机制，利用一体化的供应链观点进行重新审视或调整规范与流程。

作为一体化机制的一部分，3PL公司在合作中有必要任命一名客户经理来协调提供给客户的特殊服务，并作为和客户联系的专一接口。客户经理可视为联络员，通过协调第三方和厂商之间的服务与合同，影响着双方的外部一体化。按照交易成本理论，为特定客户安排客户经理也可以被当作一个特殊交易的投资。当然，这种投资是用人，而不是设备。对于那些准备提供增值服务活动的3PL公司来说，利用客户经理有助于使3PL公司提供的附加服务更为成功。因为3PL公司提供的这些服务不同于传统意义上的运输、仓储等服务，在这些服务中，包含了对特定客户作业的重要说明。传统服务本质上是通用的，而个性化的定制服务实际上是特殊的，或者说是专用的。

四、建立成功的物流外包关系

物流外包已经成为许多企业视为一项有价值的战略，但任何物流职能的外包都需要认真计划、实施与管理。在开始时的有效计划和协调能保证平稳地过渡。企业必须确定在整合流程上有详细的计划，以便项目能够得到跟踪，也必须有畅通的沟通渠道，以及高层管理部门的支持。审慎的3PL选择，建立服务和支持体系，制定对3PL公司明确的绩效期望，一致的绩效评价，将确保良好关系的建立。以下步骤可供实施物流外包的企业参考。

1.拟定外包战略。应该结合自营方案，对外包进行审慎的考虑与衡量，了解自己的目标和3PL需求，明确的目标将有助于建立选择3PL的标准，这些标准包括IT能力、联盟伙伴、顾客服务和文化匹配。这将帮助发现各种选择的相关优势与劣势。

2.制定严格的物流服务提供商选择程序。从开始就应把提供商纳入到过程中，检查其行业来源、现有客户和财务状况，认真分析管理水平、战略方向、信息技术状况、劳动关系和企业文化及相容性。

3.明确定义自己的期望。大量的外包关系之所以不成功，在于不切实际的期望。物流公司通常在提交标书时，对为之服务企业的运输能力、规模及频度等方面的信息了解得不充分，企业对自身的物流活动也缺乏准确的或详细的认知。此外，提供服务的成本，特别在信息技术方面，往往被低估或有误解。这样的结果会引发物流公司的成本计算及合同执行不能反映实情。

4.签定有效的合同。详细列出责任、期望与解决问题的方法，建立激励机制做到双方利益共享，以提高作业水平与生产率。

5.制定良好的规范与流程。给物流公司一个作业说明书，并包含全部规范、流程与其他外包合同有效执行的必要信息。

6.发现并避免潜在的冲突点。双方应经常注意可能发生的冲突点，提前发现它们并制定一个处理程序。

7.与物流伙伴有效沟通。缺乏沟通是仅次于缺乏计划的又一外包关系失败的原因，必须在作业的所有方面进行频繁的和双向的沟通。3PL公司必须被看作企业的延伸，纳入客户企业的战略规划中。
8.衡量绩效、沟通结果。当关系建立的时候，双方应该对绩效标准予以明确，取得一致与进行沟通，并定期衡量绩效。

9.激励与奖励物流服务提供商。根据良好的绩效进行奖励，绝不能想当然。问候、表扬、奖金、奖品或宴请等都可成为激励的方式。

10.成为一个好的伙伴。良好的伙伴关系能使双方受益。为自己及其自己的客户服务的物流服务提供商的能力影响通常会影响到你自己的绩效。

来源：决策资源网