人们赤脚盘腿，坐在某位清癯的白袍智者面前，聚精会神于黑板上的教诲：集中、持续和合作。你多半会猜这是在练瑜珈。这是当今美国商界流行的印 度式管理培训。你这么猜的原因，也正是这种培训的可疑之处。情商很重要，但来自多年生活的历练。狭义的管理和管理培训，应当具备某种可执行性。
据说打坐的那群人中不乏GE等知名公司的带头大哥。近年来，美国商界又“发现”了印度式管理，我为什么要说“又”？因为他们还发现过日本和中国式管理。那些东方管理经典，以和为代表，都不是刚出土的文物。为什么直到此时，才成为某种可以称为管理的东西？
国内有媒体把两本经典简单对立，理解为斗争和内敛，但熟读，能感受到非常地冷静，对集中、持续和合作亦有深刻的理解。中国传统文化还有儒的中 庸，道和禅的超脱。而的缘起，教导内敛最终是为了克服王子畏战的心理，印度教三大主神之一湿婆（Shiva）是毁灭之神。如果文化决定论成立，为什么中印 企业都只选择传统两面之一，而且是这一面？
文化决定论的片面不限于此，总是强调文化对管理积极的影响，但往往历史越悠久的地方，文化越会导致管理上无法削减的成本，而非值得争取的收益。这不意味着完全赞成由泰勒开创的科学管理派。管理是门实践科学，不可能像工程科学那样四海皆准。
在中国和印度的实践中，增长最快的都是外包产业，分别接包制造和服务，主要的优势都是丰富而廉价的人力资源。美国服务业的成熟要晚于制造业， 相应服务业外包至今最多十年，而制造业外包其实从二战后日本的复兴就已经开始。中印的经济“奇迹”不仅来自国内改革的人和，更有国际产业变迁的天时。
外包能够开展，发包方须有效地管理接包方。在制造业中，主要通过产品的质量和价格来选择和监控接包方，双方流程相对独立。而服务业外包具体被 称为商业流程外包（BPO），顾名思义，最终客户与发接包三方的流程始终紧密配合，主要通过规则实时地互动，而不是用标准事前事后监控。
产品高度同质，外包属于批发，质量和价格毫厘之差就是你死我活，发包方更会有意培养接包商之间的竞争以精/低益求精/低。服务却天然定制，虽 然外包地也是低附加值环节，还是相当地差异化，合作一段时间，就比其它接包商具有明显的优势，发包方当然也倾向于"集中、持续和合作"。
制造业外包如同4x100接力赛，首要地是每一棒尽力争先，至少不落后太多，其次才是平稳接棒。服务业外包如同舞林大会，首要的是和自己舞伴 心有灵犀、形影相随，其次才对个人的舞艺横向比较。正是这种商业模式的差异，而非别的什么玄虚，决定了中国企业好战和印度企业内敛的文化。
同处在价值链低端，被发包方管理，大部分企业甚至从未经营过完整的流程，所谓中国或印度式管理目前还只是美好的理想。而对于美式管理，与其嘲笑他们喜欢炒作概念，不如当做开放的心态来学习。引以为鉴，日本智者谆谆教导美国经理人质量圈等理念的时候，可曾想到有今天？
这些差异也决定了未来的发展。产品有形，容易仿制，西方企业几乎在各行各业，都遭遇众多的中国低端竞争对手。流程相对独立，接包方做大以后， 很自然想另立门户。印度人通常不会这样和西方企业肉搏，除了服务无形，难以模仿的原因，也许更重要的是客户在哪里。从这个角度，我更看好我们的企业。
服务业的客户显然比制造业高端：组织比个人高、差异化比同质化高。中国企业潜在的国内客户就比印度多，何况人均GDP、基础建设水平等等本就 高些。中国企业"出口转内销"，仍遵循已由西方证明的产业升级路径：从制造到服务。但由外包成就服务业，如何逆推国内制造业，并无先例。
而直营海外客户，目前很多中国产品尚能保持，飘洋过海仍比西方本土生产便宜，主要的威胁是贸易壁垒。印度企业也许能将更多服务岗位转移到印 度，但那些只能在西方本土生产的高端服务，例如商业咨询，只有语言优势远远不够。耐人寻味的是，中国制造业和印度服务业正在互相努力开拓对方的市场。
这就需要国际并购。虽然二者都以"互补"为并购的诉求，中国企业倾向于把对方的品牌和技术嵌入自己产品，这很难，也许应该考虑其他的国际化道 路。印度企业更多的发挥流程匹配（合作）能力，较少涉及流程的运行和重组，这也许才是印度国际并购成功率较高的"秘诀"，但其长远的发展恐怕有限。
中国企业大有可为的一个方向是工业设计。在价值链上接近现有环节，又是集成了技术、工艺和客户体验的完整流程，比核心技术和传统品牌更具执行 性，也不是很多国产手机厂商那种华而不实的换壳和打折把戏，中文版2006年一篇封面文章预言："中国将成为全球热门产品设计中心。"
最近印度制造业风生水起，也许将要开创一种工业化模式，激励我们亦扩大内需。在更深的层次，外包是用中印廉价的人力资源交换西方先进的商业体 制。文化也更多地体现在企业的外部环境。那么真正的中国和印度式管理的兴起，还需要两国产官学各界艰巨的努力，而非陶醉于西方人浅显的推崇。
来源：21世纪经济报道
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