企业如果想转变为以客户为中心的组织，就不能简单地把客户服务看作单一事件，而是应该将它看作一系列相互联系的过程，并且以此为依据制定IT计划。这是来自一名Gartner分析师的观点。

　　根据总部位于康涅狄格州斯坦福德市的Gartner研究公司的副总及著名分析师Michael Maoz的最近研究，客户服务的过程可分为六个阶段：调查、准备、处理、测评、理解、改进。分配一名员工或者最好是一个小组在这些阶段过程中站在客户角度思考问题是一项困难但却很有帮助的行动。

　　实际上，客户体验已经开始在很多场合替代客户关系管理CRM的地位。例如，AMR研究公司已经撤销了研究客户关系管理的研究组，而建立了研究客户管理的研究组。并且，厂商开始定位于提供客户体验管理技术。

　　“客户关系管理已经被大家贬斥得体无完肤了，客户体验似乎能更好地引起共鸣。”Maoz说，“很有可能客户服务的六个阶段都取得了局部最优化，但作为整体却依然是失败的。现在讨论的是更多地从客户的体验来看问题，更多地考虑客户的整体体验。”

　　企业多年来一直在不断改进客户联系渠道，并且已经在单独服务客户方面非常熟练了。一名客户可能通过网络、聊天室或电话服务得到很好的服务。但是，如果客户必须一遍遍重复问题，并且从不同渠道得到的答复又不同的话，整个体检就会很糟糕，Maoz说。

　　引起这一问题的原因之一是组织中不同的渠道由不同部门负责。Manz建议，解决方法是：针对客户建立涉及客户接触所有方面的团队，涉及的方面包括广告、营销、物流、呼叫中心和合作商。

　　“通过整体分析和建立客户体验团队，你就可以开始关注客户的期望并将它与失败的步骤从内部进行比较了。”Maoz说，“这其实是在改变组织的构架模式。”

　　客户体验团队的另一重要角色是什么?是客户。企业已经不再需要依赖于焦点组合、调查问卷或者售后电话。尤其是对于大的B to C企业，企业参与的网上交流提供了流程和业绩的真知灼见，他解释说。就像Hallmark, CharlesSchwabb 和惠普这样的公司，通过网上社区图片工具PhotoSpace很好得做到了这一点。

　　尽管这一团队非常重要而且这一概念非常坚固，但这绝不仅仅像组成一个队伍那么简单。它需要领导力，而且不是简单的给某个人挂上客户总监的头衔就OK了。

　　“如果你没有C级别的支持和预算，那么一切都是空谈。C级别意味着你已经做了精心测评，进行了额外投入，并且薪水与之相连。”Maoz说，“很多公司的高层会说：‘关于客户体验讲得太多了，结果导致我们的市场在不断丧失。’”

　　这是非常关键的步骤，因为向客户学习并改变流程以提供更好服务意味着时间和金钱——这背离了传统意义上的中心：效率和利润。

　　“以更高的服务费为代价来试图更改客户服务的流程是很愚蠢的，除非你得到了高层的认可。”Maoz说。

　　在很多组织中，IT在优化渠道和采购软硬件方面起到了很大的作用。但当财务总监和技术总监聚在一起决定结束将服务看作单一事件的情况时，事情就发生了变化。

　　但这种形势正在不断变化。拥有很多客户接触点的企业正在涉入这一领域，尤其是投资银行，Maoz说。尽管还远远达不到普遍采用的程度，但电信公司、保险公司、服务公司和连锁旅馆等都正在进入这一领域。

　　“如果你总览各个行业的话，也许只有大约3%-5%正在试图以整体角度来改善客户体验，而其他大部分企业还差得远呢。”Maoz说。(文箫编译)

来源：TechTarget