2008年5月15日，“中国呼叫中心外包峰会”在上海大宁国际会议中心举行，来自全国各主要呼叫中心聚集地的共45家外包呼叫中心及BPO运营机构的CEO齐聚会场，就“全球化背景下的中国呼叫中心外包产业的发展”展开了研讨。以下是本次会议主题论坛部分的现场记录，由公司所作的主题发言：外包服务供应商的甄选及成功实践。

谢谢大家.我今天演讲的主题是外包甄选和成功实践。主要分4个部分：外包模式的选择、理想的承包商、外包服务的流程以及发包商和接包商如何紧密的配合才能够保证一个项目的顺利实施和成功。
这是我看到的一个统计的数字，目前就全球而言百分之五十的外包项目是失败的。这个数字是非常触目惊心的。那主要的原因是什么呢，一个主要的原因是发包商预期的ROI也就是说投入产出回报没有达成，或者说除了这个财务指标之外其他一些非财务的目标没有达成，这导致一般的外包业务项目是失败的。今天我是想以自己这几年从事外包运营的经验来分享，来看一下我们的外包业务如何可以保证是成功的，甲乙双方如何合作才能达到我们预期的比较好的目的。

首先，如果想要外包业务成功的话，不管是从发包商还是接包商来讲，最关键的是明确外包服务的战略和目标。具体来说可以给大家举个例子：从发包商的角度来讲我们选择呼叫中心服务外包的目的是为了能够提供更优质的服务，但是从承包商的角度来讲他来做这个实际运营的时候，他的目标可能是如何来降低我的运营成本。如果发包商和承包商互相之间的目标不一致的话，这个外包合作就不可能成功。这个是最关键最基本的一点，其实从发包商的角度而言从这个项目确立之后，对于来应标的对于希望承接项目的承包商来讲大家的而言，大家在前期一定是要达成一致的，有这样一个共识，大家共同努力的目标是什么。

第二：能够决定我们服务外包项目结果好坏或者说能否成功的一个因素就是外包模式的选择，目前而言外包模式的选择我做了下总结，基本是三个层次：一是坐席外包，最基础的一些硬件设施或者说是最基本人力资源与行政管理，这是最初级的。也就是承包商提供的价值利润比较低的，换句话而言就是非常容易被发包商抛弃掉，因为你提供的价值利润相对比较低。二是在外包项目的过程中不单纯只提供了坐席外包还提供了一些运营的服务，在运营的服务里可能会谈到招聘、培训、呼叫中心的人员或资源的管理、质量的控制和报告等等。三可能是对承包商而言利润最高而且体现价值最多的一个层面BPO，真正的业务流程外包。从发包商的角度来看这三种模式的话在选择承包商的时候，首先要非常清楚选择三个层次中的哪一个。

现在大家看到的是我负责管理的微软呼叫中心，也有人做统计说我们现在做的外包项目可能是在国内最大的一个项目，大家看右边的小圆点，黑色的部分表示我全部委托承包商去操作的，这个是我现在的现状。然后第二部分相对运营部分来讲，有白色的部分，比如有在四分之一白的report报告部分，四分之一是什么概念呢，就是这部分的工作是由我发包商来负责的。负责的是每块工作具体的管理工作，比如说报表的体系如何去建立，质量管理的办法如何去确定，这个都是由我这边来确定好的，那承包方在做什么呢？承包商更多的是来做执行与操作，然后把结果提交上来。像在培训的部分看到的是各自各占了一部分，其实是所有新员工的培训都委托承包商，而白色的部分所有在职的培训都由发包商自己来操作的。其实大家到今天为止看到的结构是经历了过去两年将近三年里面不断的磨合与调整最终明确、确立下来大家各自的分工是什么，如果这些职责分工不清楚的话那在实际运营管理过程中会造成双方很多事情选而不决，发包商认为承包商应该做的，承包商认为发包商应该去提供，举个最简单的例子：员工的职业生涯规划应该由双发哪家去做，我们曾经就这个问题争论过很多回，承包商认为这些人未来的发展所有的业务都是为微软公司去提供服务的，所以应该由发包商来负责他未来的发展。但是从发包商的角度而言这些人都是你的员工，只是在做我的项目，所以你应该负责他未来的职业规划。实际就是双方争执这些问题很多次，最终才明确确定下来像刚才说的，像右边这个是非常明细的。包括从第三个层次来看承包商根本就没有涉及的，就是所有和业务相关的大家就做各自的职责划分。这个是说如果我们想做外包的话相互之间的模式选择、工作内容的鉴定，在发包商而言有必要规定一下，然后和承包商讲清楚，然后才会有一个比较愉快的合作，并且在评估的时候会有一个非常明确的标准。

明确了什么内容需要我的承包商来操作，接下来就可以选择发包商心目中理想的承包商到底是什么样子。这里有一些国内统计的数字，通过这些数字相信对双方都会有一个比较好的借鉴：一、从发包商的角度而言，实施外包的时候最主要的需求到底是什么，刚才微创公司的徐欣副总裁也介绍了很多这方面的内容，从这个统计的结果来看，这四项对发包商而言都非常重要，但是不同的发包商处于不同的阶段处于不同的业务外包中，他的需求重点也是不一样的。就目前而言大家统一选择比较多的是第三条：解决内资源的不足。包括IT的外包、呼叫中心平台运营的外包等等。第二：在实施外包业务中发包商最打的顾虑是什么。既然是发包商的顾虑那也就是承包商的一个机会了，发包商最大的顾虑其实这里所罗列的5项都是，但是将近百分之六十的发包商首先选择的服务质量。服务质量他最担心的是在合作过程中承包商很难提供优质的服务。其次是服务外包市场尚不成熟，，为什么刚才给大家看的是我在实际操作中的一个模型在BPO这个层面上并没有把他放出去，其实实际上在项目刚开始设立的时候，我们是希望能把BPO这部分能够totaloutsourcing全部外包给承包商，但在实际的操作过程中发现外包市场目前的确发展时间不够长尚不够成熟。在这5个因素里面我不知道大家从发包商的角度去看的话最关注的是什么，当然这5个因素都很重要，不过就目前来看中国的市场从发包商的角度来看如果你有相关的成功案例的话，会给发包商很多的信心，他有信心在选择你的时候占有很大一个优势，相对于企业的规模到底我是家大公司，比如IBM做了很多IT外包业务。

对于企业的规模就发包商而言还是非常理性的看待的。不同的项目不一定非要看企业的规模，由于企业的发展前景相对来讲也是比较靠后一点，对于合作经历及企业的资质这前三个会从发包商而言会比较关注的因素。最后一个发包商在日常运营过程中最担心的问题是什么？排在第一位的是服务器故障、网络故障、病毒、突发事件等导致业务运行受到影响。其实我们天天都在经历这样的事情，比方说去年4月份的时候台湾地震，我们呼叫中心平台上300多个坐席所有外呼的线路全部因为地震无法进行工作，作为承包商而言有没有相应的应急措施就显得非常关键和重要了，导致大概有一周时间整个呼叫中心里300多个同事一通电话都没有，因为客户的数据系统都已经当掉了无法和客户进行沟通，这对业务的影响也是非常大的。最后一点，关于个别人才流失导致业务水平下降。这个从发包商而言也是非常关注的一点，在实际的运营过程中，如果对方的项目管理人员甚至是运营管理团队，假如就六个月就一个周期进行轮换的话，大家可以预见这个项目是不可能会成功的。所以相对而言承包商的管理运营团队的稳定性对发包商而言也是非常关键的。明确了对发包商的期望之后双发就要确立下各自的服务标准，如果有合同没有服务标准会是什么样？大家可能会说我们双方已经签好了一个非常好的合同，为什么在实际运营过程中我还要签订服务标准呢？举个最简单的例子：如果双方有任何一方的项目管理人员有流动的话，大家对合同内容而言太复杂了。大家在运营过程中可能还要从头再来双方的管理人员还要再去重新沟通。但是你有了一个明确的服务标准之后，可以保证你的外包项目可以健康持续的运营下去，不用从头再来。

第二：对服务标准的建立是有要求的，是需要有弹性的。弹性的概念是什么呢？大家希望双方在签订这个合同的过程中一方面来讲希望承包商在执行这个服务标准的时候有能力非常灵活的满足发包商的要求。比如，我现在承包的是呼入业务，那在呼入平台上，外一我的业务量突增的时候你的服务标准，你的应对的措施会是什么样的。或者说我现在包的是呼入那我以后有呼出项目的时候你应该怎么去调整。第三：如果是服务标准的话一定是可衡量的，有一个量化的标准让大家可以去参照执行。这样的话大家就会非常明确了。另外，还有很重要的一点，服务标准非常明确非常详细确定完之后，如果这个服务标准在双方没有任何约束力的情况下这个标准就形同虚设了，什么叫做约束力呢？比方说这个服务标准没有达成的话我们应该怎么办，达成了又应该怎么办。这也是我最近三年在管理服务外包项目的时候体会到的。虽然我定义好了非常严格的服务标准，我们每个月都会和承包商去逐条确认你的每一项做的结果情况是什么样子的。但是因为这个结果即便我的目标是你要达到5分是满足我的要求了，我可测量可以有一个确切的标准，但是如果我没有做到到的话你能怎么样，大家如果在合同里或者服务标准里没有这个约束的话，往往承包商可能更多关注的是他的利润他的运营等等层面。那他的服务标准就形同虚设了，不好就不好就搁在那个地方了。最后一点，有了这个标准之后大家就有了一个依据，我知道自己什么地方做的好，什么地方做的不好我可以去持续的改进他。在这里是实际工作里一具体例子，也是我在外包执行过程中一个服务标准。就刚才谈到的，呼叫中心在发展不同的阶段或者说外包项目执行的不同阶段，我的服务标准是弹性的，C和D两项是我项目实际刚开始执行前3个月的标准来衡量我的合作伙伴，在运行三个月以后就把B这一项加入进去。大家就会想到为什么就B、C、D，A在什么地方？A其实就是我们刚才所谈到的三个层面里最高一项也就是BPO，也就是说真的来承接我的业务。A的指标其实是全的设立好了，就是怎么能够衡量你对我的业务做的到底是好还是不好。但是实际在合作过程中我们会发现，A的的确确实行起来对国内的承包商而言是非常不容易的。所以到目前为止我们依然是执行B、C、D。其实就是我们先前讲的我们要有弹性，要有可以量化的标准，如果做的好的话我会有相应的奖励，不好的话自然也会有相应的处罚。这样的话一个执行标准大家就会非常清楚明细，而且在这个指标上大家会发现都是定量的测量。比如人员招聘的话什么叫好，我认为我招聘已经做的很好了，或者从我发包商认为他做的不好那就用量化的指标来定义什么叫做的好，什么叫不好。

这些前期工作都完成之后，再整个外包实施的过程中应该涉及到这样几个过程：承包商一定要做详细的需求调研，双方充分相互理解，然后才开始做相应的招聘、培训、日常运营等。在日常运营过程中沟通也是非常关键、重要、持续的，双方建立有效的沟通机制能够保证能够保证双方的共赢。这里有一个实际的例子，比如我有一个业务是自己在执行，现在我要从自己执行的阶段传递给承包商，又或者我从一个承包商转移到另外一个承包商，那在转移的过程中会有很多事情可以做。第一：硬件设备IT等等。第二：业务如何去传递从A到B。另外包括人员。在呼叫中心里面这些坐席的外包人员他们的归属感是最弱的，他们的人员流失率可能是所有行业中最高的，但是对于外包型的呼叫中心的人员流失率又是所有呼叫中心里人员流失率更高的。坐席有时候离开最主要的原因是再也不想当一个承包商的角色了。这个业务今天给A去做，我就要到A公司，明天这个业务给B公司我就要到B公司去做，他的归属感就会非常的差，所以在业务传递过程中人员的管理会有哪些事情会发生，应该怎么去沟通，人员的流失率该怎么样去控制这是非常关键和重要的标准和具体的任务。第四：日常运营过程中你怎么非常顺利的把你现在成功的运营经验传递给新的承包商，或者说新的承包商的运营管理怎么达到你预期的目标和标准，在传递过程中也会出现各种各样的问题，同样也学要做一些应急预案和措施。就好像刚才我们谈到的人员问题，如果在呼叫中心这个行业里面有负面的消息传播开来以后对整个的外包是非常不利的，那应该有一系列的措施来保证如何正向的去引导传递这些信息，让大家对未来更有信心。这就是我们双方想保证业务成功都需要努力去做的事情。最后一点就是在日常运营过程中双方每次的理会中，运营标准的及时回馈及评估是非常关键和重要的，并且是持续的、高效的。这种机制的建立是保证我们运营项目成功的关键。

在这里给大家看幅图，说一只青蛙在向鱼描述羊，这只鱼听到青蛙的描述之后，在心目中想象这个羊应该是什么样子。在鱼的心目中的羊是张成这个样子的，为什么会张的像鱼呢。其实我们双方在沟通过程中总是带有各自主观的或者说带着各自立场去思考问题，会把自己很多的主观的想法加在沟通过程中，这样就会导致沟通无效和双方的需求没有理解清楚，在日常运营的过程中就会直接导致项目的失败。简单举个例子，大家拿出手上的A4纸，我们来做个练习。大家闭上眼睛然后按照我的指令操作，先把纸对折，再对折，再对折。把这张纸拿在手上顺时针旋转180度，请把纸的右上角撕掉。操作完毕后请把眼睛睁开。大家看看在场所有人的结果是不是一样的，还是说有很多种结果。可以看到大家收到的指令是一样的，操作也没有问题但是结果确五花八门各式各样。我想表达的就是我们在沟通过程中站在甲方说的一句话在乙方的心目中理解不一样，因为大家所处的环境不一样。如果双方想要高效去沟通的话那一定是个互动的过程，我们要不停确认双方的需求之后做处的结果才是发包商所期望达到的结果，所以这种沟通一定是互动的、双向的。

这里给大家展示下我们微软呼叫中心在运营管理中的业绩和结果，我们目前的外包项目做了差不多三年的时间，中间经历了非常多的波折，大家也在不断的在摸索，最终达到了一个比较理想的状态，双方都比较清楚各自要做什么，也知道做到哪一点非常明确非常量化的标准来评价大家，现在我们整个呼叫中心的状况是什么样子的呢，从2000年以前真个呼叫中心只有20个人到今天我们是300多人，人员规模扩大了15倍，在扩大的过程当中每个人每天最主要的工作就是做电话销售。因为这是一个利润中心是产生效益的呼叫中心。刚开始接触这个项目的时候，我们公司每人每天挖掘的销售机会只有0.5个，而今天是每人一个。就在数量上来讲我们这半年和去年半年比起来成长了62%，和去年整年比起来非常巧合也是62%。销售机会挖掘出来后最终结单的和去年比起来收入增加了81%，我的投入相当于人民币5千多万而产出的话应该是15倍，差不多是7.5个亿。这也是为什么微软公司不断扩大呼叫中心的原因，应该来讲我们整个运作过程是成功的。有人就讲发包商和承包商两者想要成功的话是一定需要紧密配合的。就好像恋爱到结婚一样，而且光有恋爱的冲动是不够的，如果想要保持成功的话那保持婚姻的幸福才是最关键的。就真的需要两者作为战略伙伴紧密的去配合，然后找到各自的优势与劣势，各自能做什么不能做什么。就像刚才谈到的双方各自的工作内容划分清楚，各自做自己最擅长的事情，才能做到外包业务的双赢。最后再次感谢客户世界机构组织这样高规格的会议，让外包业务的甲乙双方可以共同研讨，携手提高。

作者:微软（中国）呼叫中心经理袁小美