人力资源外包的业务模式在国外早已有之，但国内则是近几年开始高速发展，并成为企业管理者不得不正视的一种趋势。在本篇文章里，作者将就国内外人力资源外包市场的发展现状，人力资源外包服务所包括的主要内容，人力资源外包能给企业带来的主要价值，以及在实施外包过程中企业所面临的主要风险等多个方面进行了详细的介绍和分析，最后作者就如何成功实施人力资源外包提供几点建议。

所谓人力资源外包（HRO），是指用人单位将人力资源相关工作部分或全部委托给专业的人力资源服务机构，由人力资源服务机构来具体完成其人力资源工作。人力资源外包是业务流程外包（BPO）的细分之一，研究机构YankeeGroup在2004年发布的一份调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12％。IDC曾经预测全球人力资源外包服务市场在2004年至2009年，大约以每年16.1％的年复合增长率增长。实际上，在中国，业内人士认为，过去几年至少保持了20%以上的增长速度。

在发达国家，企业将人力资源工作进行外包已经非常普遍。根据CDP集团的数据，欧洲大约有60％至70％的企业进行人力资源外包，美国大概有85％的企业使用了人力资源外包服务，而全球500强中的大多数也已将某一项或几项人力资源管理工作外包了出去。在国内很多企业也开始在使用人力资源外包服务，很多航空公司的员工都是外包的，我们所熟知的中央电视台，其三分之二的员工为派遣员工，大约占其员工总数的三分之二，而其它诸如万科、建设银行、联想、蒙牛、乐百氏、一汽大众、方正科技等赫赫有名的企业也都在使用人力资源的外包服务。

在美国，从事人力资源外包业务的公司中，上市公司有8家，但在人力资源市场几倍于美国的中国，这个数字仍然是零。当然，国内的一些人力资源服务外包公司近两年成长非常快，有些已经明确提出上市的目标和计划，比如易才集团。

如果对人力资源管理的工作进行细分，大体会包括：职位需求分析、工作分析、招聘甄选、员工培训、绩效考评、相关调查、薪酬福利、员工关系等8个方面的内容。人力资源外包公司也是根据这8个方面工作设计服务产品。目前较常见的人力资源外包细分项目可以分为代办项目、人力派遣、咨询服务三类。

对于以上常见的人力资源外包公司提供的服务内容中人力资源派遣目前在国内比较受关注，我们在此作补充介绍。

人力资源派遣是指人力资源外包公司依据发包方的需求将员工外派到发包方工作，人力资源外包公司分别与发包公司和外派人员签订派遣协议、劳动合同，以规范三方在派遣期间的权利和义务。在派遣期间，被外派员工虽然是与人力资源外包公司建立劳动关系，但工作要受到发包公司的统一安排和管理，而人力资源外包公司负责办理被外派员工的各类用工手续以及发放薪酬等各种人事劳动工作，发包公司与被外派员工不发生劳动隶属关系。人力资源派遣可以跨地区、跨行业进行操作。

常见行业	常见职位
金融业	柜员、大堂经理、录入员、初级客户经理等
制造业	生产线操作工人和技术工人等
商贸连锁	营业员、收银员、导购员、促销员、安装工等
IT 通信	软硬件开发和编码人员等
物流	跟单、理货、仓管、送货、录入员等
呼叫中心	座席代表
通用职位	行政、采购、文秘、前台、司仪、翻译、司机、厨师、保安等

有专家分析，交易成本理论、核心竞争力理论和战略管理理论是人力资源外包得以产生和发展的理论根源，也是企业实施人力资源外包项目的根本动力。综合起来，企业使用人力资源外包服务，可在以下几方面受益：

第一， 实施人力资源外包可以帮助企业大幅减降低成本。专业机构通过对人力资源外包进行规模化运作，使多个企业相同的工作集中于一家处理，除了技术熟练程度的优势外，在人工、时间和流程的总成本上也大大下降，从而降低单个企业的成本。1997年，Mckinsey公司的一项调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其人力资源成本削减了25%-30%。

第二，实施人力资源业务流程外包，企业将人力资源方面的很多事务性工作交由专业的人力资源外包公司处理，可以从繁杂的人事管理业务中脱离出来，专注于企业的核心工作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源活动在提升企业核心竞争力方面的作用。这一点正是外包模式的精髓所在。

第三，企业采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业竞争优势。比如通过使用派遣的高级专业人员，提升内部人力资源绩效管理，使用外部咨询服务优化内部流程和管理架构等。企业可以根据需要及时获取相应的技术和能力，而并不追求对人力资源的最终占有，只是对人力资源及其所带来的技术、生产、管理和销售等功能进行有效利用，企业也并未因此而增加管理层级，这将使组织更为灵活。

除以上三点，企业使用人力资源外包服务还可以有效规避法律风险。比如选择人事外包，企业与服务供应商建立受法律保护的合作关系，建立方便有效的人员退出机制，可以有效避免法规风险并减少相应政策变更所耗费的精力。在《新劳动法》实施之后，这一点对企业的价值更为明显。

正所谓凡事有弊有利，对于人力资源服务外包也是如此。企业使用人力资源外包其实也面临着多种风险。

第一，能否找到合适的人力资源外包服务商。企业使用人力资源外包，一方面是要求降低运营成本，另一方面是想提升核心竞争力，这就要求外包服务商必须拥有足够的业务实施能力，优秀的服务文化、先进的管理技术和资深的管理专家队伍。但是，由于服务的无形性和不易考察等特点，企业很难在短期内真正了解一家外包商的实际能力。对企业而言，一旦业务外包出去，将变得不可控，这种情况下，如果服务外包提供商的实际服务能力与企业的需求相差太远，将产生严重的后果。

第二，文化差异能否消除。人力资源外包并不是一种简单的买卖关系，需要建立长期的合作，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。尤其是许多外资人力资源外包商，与本土企业本来就存在很大的文化差异，如何消除这种差异，已建立起和谐的合作关系是管理者不得不考虑的问题。

第三，信息安全能否得到保证。企业与外包商在合作过程中需要将企业的信息透露给外包商，例如，人员信息、薪酬水平、考核流程等等，很多信息涉及企业的商业秘密，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。接包商能否恪守商业准则，严格保密，这也是一个重大问题。

第四，人力资源工作外包后，原来人力资源岗位上的相关员工能否按照计划实现管理职能的提升。企业使用人力资源外包的一个重要目标是：将人力资源工作中占大部分时间和精力的事务性的、繁杂的工作外包出去，使得人力资源管理者有更多的时间去考虑更核心的工作，诸如战略性人力资源管理问题。那么这种转变能否顺利实现并产生应有价值，也是一个未知数。有些原从事人力资源工作的员工甚至会产生危机感，不知道把他们的工作外包之后他们做什么。

第五，企业能否有效调动外派员工的工作积极性。在人力资源派遣项目中，外派员工与企业自有员工归属不同公司，外派员工往往会缺乏归属感，进而可能降低工作的积极性，也许在制度的管束下能够完成工作，但这仍然会使其工作缺乏积极性和创造性。

实际上，人力资源外包方式所隐含的风险很多，外包失败的例子也是有的。一家近年来发展迅速的某知名企业聘请当地一家人力资源外包公司，为其设计员工绩效考核体系。可令企业没想到的是，咨询人员在绩效考核的过程中，接触到了企业许多商业信息和个人业绩的数据，并利用这些信息和数据为自己赚取外快。而外包公司为该企业设计的绩效考核体系也因与企业原有制度和企业文化背离很大，致使一些骨干员工无法接受而离去。所以，人力资源外包是一把“双刃剑”，其能给企业带来的价值非常明显，但是在实施中的种种问题，也同样不可忽视。

人力资源外包能够成为一种潮流，是有其实实在在的价值基础的。企业要在激烈的市场竞争中，获得更优的竞争地位和竞争优势，显然不能拒绝这种社会分工更加专业化和精细化带来的便利。企业应该理性面对人力资源外包服务，认真分析自身的实际情况，衡量是否有必要使用外包服务，是部分外包还是全部外包。并且要充分考虑其消极因素。对于企业成功实施人力资源服务外包，笔者在此也提几点建议，以供参考。

首先，选择有实力的，可信任的外包商进行合作。选择优秀的外包服务商是外包成败的关键所在，企业除考虑价格因素外，更应对外包服务机构的整体能力进行综合评估。目前国内人力资源外包还处于发展早期阶段，市场上外包公司良莠不齐，为了把选择外包商的风险降到最低，用人单位应该选择跟专业性强、信誉度高的外包公司合作。另外专业的、高信誉度的外包商运作相对规范，发包商的信息安全也更能得到保障。

其次，企业要与人力资源外包服务提供商就企业制度、企业文化等进行沟通。前面我们说过，企业选择人力资源服务外包商，是选合作伙伴，要充分考虑文化的兼容，所以前期的沟通交流非常必要。如果发现明显的文化差异或对立，应该及早采取措施。

第三，从企业的长期发展来看。人力资源外包应该是企业人力资源管理的一种“临时性、辅助性、替代性”的手段，基于这样的认识，企业应该遵循一种渐进的方式实施人力资源外包，前期可以尝试性的把事务性，重复性的工作进行外包，再逐渐实现关键职能和关键流程的外包。从我们前面对人力资源全部工作的分解来看，招聘、员工意见调查、薪酬发放等工作前期可以外包，公司低层人员招聘需求最多，也最繁杂，这种业务可以外包，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包。而需求分析，岗位职能分析、绩效考核则要慎行，人力派遣则是在某些特定行业和特定岗位可以实施。从一些国际知名公司实施外包的例子我们可以看出，他们也是遵循这样的原则。2007年，跨国化妆品直销公司玫凯琳将其中国总部、杭州工厂等在内的600多名员工的工资、福利、税收等数据交由人力资源外包公司处理。2008年5月快递邮政服务巨头TNT将其在华的3000多名员工的薪酬管理工作外包给了CDP，以求节省成本、降低风险和简化管理。

第四，人力资源外包工作的实施相对复杂，企业除事先对外包服务机构以前的客户做深入调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为，这也是维护自身利益的必要做法。