大家好，欢迎各位到达现场。刚才我们看到了很多的内容，现在开始放我的幻灯片，（大屏幕），我们要讲的是从全球的环境回到中国的情况。我们看到中国可以成为一个非常棒的供应商，因为它们现在有非常好的ICT的环境。现在我们要讲到离岸的外包，接着我们会谈到全球的外包情况。当我们在全球周游的时候，当我们和所有的供应商和买家讨论的时候，在很多的国家当中，有很多的地方可以看到全球化变得越来越普遍，这并不是一种新的现象。但是我们看到这种现象要由很多的组织来给予更多的关注。我们可以看到这种公司在市场上竞争，这个竞争的市场并不是独立的。这些市场能够提供产品和服务，或者说能够服务于它们所在的地区。但是它们在竞争的时候，我们会看到有很多很强的竞争对手是从国外来的。它们可以在国外买到很多的东西，所以我们说在全球当中每个国家和地区都是连在一起的，没有孤立的。现在我们来看一下我们正在运行的市场环境。（大屏幕），我们看到这些公司正从全球的外包和这种链外包当中获得很多的利润。我们看到全球的外包着给这些人带来非常大的利润。我们看到这不单只是带来了节约成本，当然我们也可以看到它也有很多其它的优势，比如获得了很多它们急需的技术，并且能够提供很多的支持。而这些支持可以从全球的合作当中获得，并且也可以提供更好的服务质量。而且这些服务和质量是因为它们可以从全球获得更多的技术人员，对于购买人来说，他们之间的竞争能够帮助它们接触到这些资源，这些优势的市场。并且他们会发现对于这种改变如果是视而不见的话，将会给他们带来很大、很严重的灾难。

　　所以公司正在努力的运用全球化的现象来增加他们利润的收入、增加他们的竞争力，增加市场的份额。但是我们也看到越来越多的公司，它们正在利用它们的全球资源，我们看到，这种是普遍的采用方法，但是很多人用了之后却不满意。因为它们运用了离岸外包的选择，这是它们第一次使用，结果它们发现它们没有获得自己想要的利润，也许对于它们来说节约成本是非常有诱惑力的，所以它们就单纯的做出了离岸外包的决定。但是这样是错误的，因为它们缺乏了跟对方进行讨论和计划的一些步骤，它们也忽略了从全球采购当中它们想要获得什么样的利润，所以它们没有做到它们想要达到的目的，为什么呢？因为它们没有做好足够的准备来将它们的资源扩展到全球的框架当中。因为这对于它们原先所做的事情比较起来，是完全不同的事情。我们看到了在购买它们的框架当中也是完全不一样的，所以当我们做出决定的时候，这些公司它们要看一下在自己的公司当中它们要做到的是什么样的计划，什么样的利益才能达到？才能把这些业务给其它需要外包的地方。接着我们谈一下客户方面的问题，什么是市场的趋势？什么才是全球外包的情况？在今天成本的降低，促使越来越多的公司来进行全球外包，但是我们要讲的是公司怎么样做？怎么样准备？才能在全球外包当中获得更大的成功，我们不单要看现在，而且也要看将来，这些供应商在国内和国外市场上的资源是怎样的，而且我们也要看一下在全球运用这些服务公司的一些情况。

　　当这些公司计划采取任何的外包、或者是外包合同的时候，第一件需要做的事情就是要看一下它们怎样发展这种资源的计划。这需要有一种战略目标，它们要看到怎样的做到自己的业务，这些外包怎么样去支持它们业务的发展。它们是在内部的一种内包还是运用现有的技术和员工？或者是说运用外包的方案呢？当然我们还有两种混合的方法，我们是自己做还是寻求第三方来做，这都是需要战略思考的东西。现在我们可以看到情况越来越复杂，因为尽管在内部还是外部所做出的决定是非常简单的，但是做出决定的背景也是非常的复杂。比方说我们需要选择的位置在哪里？比方说我们选择自己资源的时候，是在自己的国家来做？还是采用国外的资源，或者是把我们自己的中心搬到其它的国家去做呢？比方说搬到中国、俄罗斯、印度。如果我们运用外包，选择第三方我们是在自己的国家进行外包吗？或者说我们是用这些新发展外部服务提供商，比方说中国或者是印度，来帮我们达成这些业务的配送呢？或者我们运用国际的业务提供商呢？我们在过去做是什么样的事情？现在我们需要一种全球的配送系统，当然我们要考虑到很多不同的方面。这也就是使计划变得非常复杂的原因。

　　以当我们在想到战略的时候，我们还要看到是在内部还是外部的技术，或者是说从外国引进的技术呢？我们现在要看一下这些公司的发展趋势是什么？在这些趋势当中是否发生了一些变化？我们看一下全球的整体业务环境是怎样的，我们讲的是全球的业务环境，不单只是IT，我们要从全球的环境来看。并且给大家看一下在全球这种服务产品提供商的环境当中，人们所考虑到的问题，让我们到全球的框架看一看，也有不同的行家也正在选择服务的地点。所以我们要达成一种平衡，这种平衡也成为了商家所要考虑的一个原因。同时我们看到了在JDI模式当中已经越来越成熟了，提供这种服务可以比我们过去更好，能够带来更多好的质量的服务，或者更多好的产品，而且拥有一致性。从所有的公司当中，它们从全球配送系统当中获得了更多、更多的竞争力和实力。如果当它们在进行配送的时候，如果单用一个国家的话，可能会带来一些不同的结果。当然我们看到了一种拓展的方法，如果我们说全球化会带来更多挑战的话，我们也可以说全球化可能会给我们带来更多的利润。因为你们可以看到从全球不同的服务产品提供商，可以找到很多的产品系列，这跟过去是不一样的。比方说在商务业流程、以及业务流程等等，都是在全球框架的配送系统当中进行，和互相影响的。而且我们看到这种流程不单只是将一个中心简单的从一个国家搬到另外一个国家，而且我们也看到在一些在案的业务可以在你们国家进行工作，或者跟你们国家临近的一些国家合作。或者说这些国家可以和全球任何一个地方进行合作，事实上这些决定是由供应商所做出来的，也是从不同的商家所做出来的。所以现在这些供应商都有着一种需要做多全球国际化的市场的想法。

　　当我们看到这种组织它们的趋势的时候，我们可以看到在过去的一年当中，它们正逐步的向全球外包进行发展，这不是非常单一的一种步骤，我们在讲全球外包的时候，我们指的不是单一的外包。因为你们看到全球外包的工作，是从一个国家移到另外一个国家，从A到B，这看来是非常简单的移动模式。比方说今天我们做这个国家和公司，第二天来看就不一样了。接着我们要讲的是什么样的事实情况，第一个在国际化当中什么样的位置是对于商家降低成本是最重要的，它们从这个位置当中可以获得更多的利润，所以才会进行这种移动。现在我们看到这是一个过程，并不是每个公司都有共同的愿望，也不是每个公司都想要留在一个位置当中。而当中它们需要非常仔细的考虑怎么样进行它们的全球外包。

　　第一个部分就是怎样降低这种产品，同时又能提高效率，我们看到已经有很多的公司在过去已经开始做了，他们也是基于这个目的，但是对于买家来说，它们需要找一个国家、一个成功的供应商来帮助它们降低成本。如果这是一个旧式的组织或者公司，它们所需要的就到此为止，但是很多公司它们说，我知道我们这样做可以节省费用，但是还有其它的目的可以达到吗？所以在进程当中的第二步，我们可以看到这个情况，它们需要获得更多的利润，我们看到很多的公司，它们需要将自己的产品活动更加的有效的东西，我们看到IT公司是否能够更促进其它发展商的联盟，同时它们也会非常仔细的选择这些供应商、选择这些产品的游戏，用这些活动来满足它们的产品向前发展。

　　我们来看一下第三步，第三步就是发展成为全球的外包，这是最后的一种形势。满足或者达成全球的聚合度，是需要全球的合作，并且确实运用这种多方的供应商，以及运用多个国家的优势，来满足他们的目标，也对这些变化做出及时的回应。当然这些目标并不是所有公司都可以达到的，只有这种在国际框架结合当中才能够达到。而且要结合所有不同的业务流程的优势，但是从现在开始，我们发现公司已经单纯的从节约成本的目标当中向前发展了，因为他们知道在将来它们的业务可能更多。

　　我们看一下是什么样的东西来促进这些发展呢？我们看到这些公司它们会选择离岸，比方说印度，他们发现有一些多方面的方案，有些是在印度，或者选择在他们的项目现场等等。所以我们叫做现场，或者在案的模式，当然我们看到如果是在案模式的话，对于现在很多的公司也获得了成功。但是我们看到这种模式也是在变化的，因为他们看到有些公司的获利并不是非常大，所以又做出了一些改变。现在他们发现有一些模式更加符合市场细分，而且他们搞更好配送的系统。所以它们看到有些工作必须在本地操作，比方说与客户接触的服务领域。但是有些工作可以在你的授权之下，通过你的服务提供商将这些能力放置到你的用户所在地的提供商。所以我们看到这就是离岸当中的配送中心。

　　比方说有一些供应商是从离岸当中提供销售的。但是我们看到有一些是单纯的离岸的外包中心，现在也跟在岸的中心有了在岸的中心，比方说加拿大和墨西哥，他们也在操纵这种在现场，但是是离岸的中心模式。这些也可以解决像文化的差异，但是我们看到这种模式非常的复杂。不是很多的公司都能够开发出这种模式来符合自己的利益，接着我们向前看一下，我们看到有一个更加大的集合度的发展。我们要看一下这种跨国的合作，事实上是非常大的集合体的运动，无论是在岸、在近岸、在现场或是离岸，能够带来过程的优势以及成本的降低，以及获得更多的技术。或者是获得更多的敏捷度推动将来业务的发展，我们看到这些也是需要多个国家合作在一起，而不是单一的处在一个地位。

　　我们看一下在现场当中是怎样实际操作的呢？我们可以看一张图表，（大屏幕）我并不期待各位花很多的时间读一下，但是如果看到这张图表的话，你们可以看到这个公司事实上可以将不同的模式混合在一起，怎么样将在现场、在岸、近岸或是离岸混合在一起。（大屏幕）我们看到在业务继续发展当中一个关键的方法就是你需要运用非常灵活和非常有活力的中心。你可以进行选择。或者是说你需要选择一个能够满足国际环境的中心，比方说你们要看一下这些中心通过重新组建之后怎样开始进行合作呢？

　　当然你发展成为多个方法来成生产的时候，我们看到了很多的困难，而且也有更多的挑战。也就是说使得这些公司能够有效的运作这些业务，我把它分成了三层：

　　第一层就是我们叫“准备情况的风险”像有关于政府的因素，比方说在一些国家有恐怖主义的危险。还有一些国家当中的风险，也就是关于宗教等等，或者是自然灾害等等造成了这些风险。有一些国家的自然灾害是非常严重的，我们可以看到这些政治以及国家自然灾害方面的因素，将会给这些公司带来一些挑战，如果他们要在这些地方发展业务的话，我们知道政治的因素是非常的严重。而且我们可以看到有一些国家他们对自己的行业保护性是比较强的，所以外者是非常难进入它们的市场。这些是他们的公司不可以控制的，我们可以通过一些计算得出怎样来减轻这样的风险，减轻他们的影响。也就是在不同的情况下怎么减轻由风险所带来的影响。

　　第二层是全球送货的管理风险，也就是说你从一个国家把货物送到另外一个国家，在这个过程当中你会碰到很多的困难。比方说有沟通的问题，这是一个社会层面上的挑战，而且你的人力资源也是一个问题。如果你到另外一个国家去的话，是不是意味着你需要重新建立一个组织呢？它的人员耗损率是多少？比方说在印度它的人员耗损度在服务供应方面是非常高的。如果在这种情况下，需要怎么处理呢？第二点要看到基础设施以及业务的连续性，以及灾难的恢复度是怎样的？如果遭遇到困难的话，我们在当地将怎样恢复到以前的运作呢？所以我们有什么样的计划需要考虑一下呢？如果是建立一个跨国的业务中心的话，我们要怎样做计划，这些都是我们需要承担的风险，我们需要把它计算在内。这不仅仅是关于地理的问题，因为我们把这个业务从一个地方移到另外一个地方，刚才我所讨论的东西也要考虑进去。

　　至于知识的转移呢？还有一些安全和我们的专有权是怎样保护呢？这个国内是否有我们所需要的知识，可能在我们自己国内有这样的知识，但是在外包方来看，他们并不一定具备这样的知识。如果这样的情况发生的话，我们怎样管理呢？我们还要看一下我们怎样管理这些改变，项目的管理应该怎样进行，以及资产投资组合，应该怎么样管理？我们怎么样管理这些服务的资产组合管理？我们怎样选择最好的项目进行外包，谁才是最好的第三方？谁才是最好的工作组？这些都是我们必须要了解清楚的。同时这方面了解得很好的话，可以减少你去到另外一个地方的风险和挑战。

　　三层是关于供应商，有一些供应商可能是有我想要的技术，但是这个时候是不是可以提供这些技术，它们的质量是怎样的？它们的定价是怎样的？它们的价格会不会随着情况的变化而变化，而且当前这些法制的情况是怎样的？这些法律有什么样的规定？我怎样通过签合同获得合法的业务，接下来我要讨论一下风险的管理，风险的管理是一个全球性的问题。我们明天将会谈到这个问题，为什么有一些业务它们会失败呢？我将会见得的提几个因素，这将会在明天详细的谈到。第一个离岸的失败例子就是说它们并没有实现节约成本，在中国和印度它们的失败率是比较高的，因为大家可能认为在印度和中国工人的工资非常的低，但是实际上这样的低工资并不会给你的外包业务带来业外的收入、或者是减少你的成本。同时它其中有很多隐性的成本，很多公司都向隐性成本将是20％、30％、或者是40％，这都是根据它们自己的估计来定的。

　　还有一个是缺少公司内部的沟通，因为每个人都必须要了解进行离岸外包并不可以给你减少成本，也就是说你把业务运用到另外一个国家也不能减少你的成本。而且在很多的公司里，它们在开始进行这种业务的时候，缺少一些赞助，可能大家觉得去到另外一个国家进行业务，觉得很好，但是有些人觉得是不好的。而且同时因为高级行政人员并不注重这方面的运行，必须要有人确确实实在那里支持你，或者是作为里的赞助商，从而你才可以成功。而且你必须要把这个业务让它成为现实。这样的态度通常都不是很普遍，同时你必须要有这样的态度才能说服人们变成你的赞助商，或者是支持你做这样的业务。

　　第三个失败是因为产量减少的问题，其实在外包业务当中产量的送货方面是不同的，可能有些时候是CMMN5级有些时候是其它的级，其实这样的产量会带来很大的变化。同时我们还要考虑这些人力资源的耗损率的问题，万一有些人会离职，因为他们的员工士气在下降，还有要注意人员的经验。可能在外包业务的地方你可以找到一些很好的人员，但是你要知道怎么样来保持住这些人员，怎么样提高他们的士气，而且也要看它们从业的相关经验。

　　第四个问题是文化差异，很多公司将会考虑一下它们沟通的方式，他们可能会进行文化培训来减少带来的风险，可能对文化的觉悟能力进行一些培训。提早进行培训的话可以减少他们的文化差异。

　　第五个问题是缺少专业知识以及准备不足，首先是内部的准备情况。可能有一些内部的抑制因素，我们知道为一个东西做准备的话，也就意味着会花很多钱。而且在外部也是需要花费一些钱来管理的，有一些人可能觉得业务外包在内部进行准备的时间就开始花钱，很多人都想说我们不想花更多的钱进行外包。因为我们做外包是想要省钱。同时还有一个情况就是不同的人扮演不同的角色，他们管理的技能也是需要考虑进去的。而且如果要进行一个成功的外包业务的话，这个管理技巧是必不可少的。同时无效的沟通也会减少项目的成功率，首先是我们的误解和混淆的信息，也就是说我们为什么要做这个业务呢？我们为什么要用这个公司而不用另外一个公司呢？所以我们必须要有一个清晰的沟通机制在公司内部实行，从而才可以保证项目内部的成功。而且我们还要跟一些政府机构、以及像国务院、科技产业部等等，说一些我们做外包利益好处等等，这一页我不会花太多的时间来讲，这些都是关于隐性成本，（大屏幕），这些像一个时钟一样，我们需要进行监督和管理。

　　刚才我已经谈到了资产组合管理是一个非常大的挑战，在POP当中我们可以看到怎样来定义一个全球外包的服务？怎么样来评估它的成熟度，以及看到他们外包的杠杆作用？有很多人看到他们的成熟度水平很高，我们看到数像是准备度和成熟度。（大屏幕）从这张图表当中我们可以看到我们可以通过什么样的方法可以增加成熟度，然后我们可以看到这个市场的渗透度，所以我们看到了应用的发展、以及应用的维护和管理等等，他们都是在业务成熟之后所进行的一些活动。在这个过程当中会有很多人参与到这当中，可能还会找到一些指标，看一下我们的成本将会在哪些地方出现，红色代表是风险，绿色的符号是代表可能性（大屏幕），如果绿色的标志比较多就代表他的可能性就比较大。我们如果看到流程业务外包，以及其它的业务是否可以成为一个杠杆来推动这个行业的发展呢？我们知道成熟度越高的话离岸的杠杆作用将会越来越大，如果你在离岸时想要省钱的话并不是一个明智的选择，因为你看到外包的离岸并不会有成本的减少，有一些服务是必须要考虑的，（大屏幕）这个图表当中列出了一些方法，有很多的买家的情景是非常复杂的，这些我们都需要考虑进去。如果看到虚线所画的业务当中，也就是说它们并不是非常的成熟，但是它们有很大杠杆作用的潜能。

　　其实我们有三种方法来实现这些全球的外包，第一个很明显是外包，从一个国家调另外一个国家的资源来做本国的业务。在当地设立一些公司来控制当地公司的活动，可能会选择一些很好的供应商来发展关系，实现这种全球外包的模式；第二种便是内包，也就是专属中心，我们在接下来的讨论当中将会详细的讨论到这一点。这种模式就是在自己的周围找到一些公司，然后给它们一些专利的权利来做你们的产品，这也就是一种内包，这也是非常有效的一种方法。

　　第三个是一种混合的方式，也就是建造、运作、转交，它把外包和专属结合在一起，在他们经营了一段时间以后，把它移交给原来的组织。这些公司便会变成服务的供应商，他们会建立自己的业务，选择地点、选择自己的器材，他们是代表自己来经营这个业务的。如果经营了一段时间以后，他们可以把它转交给其它的公司，这个公司就成为了它们的专属公司。

　　接下来我们讲一下其它的国家，讲到一些从事这个行业的国家，现在我们只是给你看一下这个规模，到底有多少个国家现在正在参与到将自己的服务来销售给其它的地区和国家。首先我们将的是印度，印度从事这样的活动已经有了很长的一段时间，他们有很多的供应商，他们的够应商从事各种各样不同的活动，他们的程度度比较高，他们有很好的技术，而且他们做出的工作都非常好。他们现在从传统的服务提供商当中正在向前发展。但是我们也看到跟印度也有很多的挑战者，在很多的公司里，也可以从收入、以及技术来进行竞争。而且他们也扮演着比较多的角色，所以我们也看到了印度的挑战者，比方说像巴西、中国、爱尔兰、俄罗斯等等。现在他们的规模还没有太成熟，但是我们看到虽然他们现在还不是很成熟，我们也看到他们也会很清晰的意识到他们的优势在哪里？从这一点开始做，当我们讲到菲律宾的时候，他们有着非常好的业务流程，他们有自己的呼叫中心，他们的呼叫中心跟美国进行连接。这是他们主要的服务，如果你去了纽西兰的话，你会看到非常好的架构，但是他们的成本也有很多，当然他们也不会在价格上进行竞争，但是他们是从其它的优势来进行竞争。我们再来看看其它的国家，这些国家在这个当中都扮演了一部分。但是他们可能对印度并不会，或者是对中国和俄罗斯构成直接的威胁，但是他们在这个市场份额当中会占有一定的份额。它们有一些特点，比方说像语言方面，像越南，它们可以向法国销售这些服务，因为有很多人说法语。我们也看一下其它的国家，像我们国家，德国的发言人，也可以看南非一些国家，等等等等。这些国家事实上它们都有自己独特的地位，也可以是在全球的市场当中扮演一定的角色。当然我不希望各位在这张图上花太多的时间，但是我们也要说这些因素也是在我们考虑哪些国家在适合进行外包时的因素，比方说我们在所有的国家当中，这些国家都有很多的因素，这些因素要组合在一起进行决定。我们要从下到上看一下印度，比方说我们去爱尔兰，因为爱尔兰在这张图表上显示得不错。我们从这些简单的分数之外还要看一下其它什么样的东西，是可以对这个国家、对这个公司，给不同的竞争对手带来优势，如果你看这个公司，这种分数并不是太高的话，如果放弃了他们的话可能不太公平。因为从供应上来说，它们可以对每一个国家都非常好，他们可以将这些技术，或者是培训，以及他们的人员等等来转移到其它的中心。所以我们要看一下这些国家以外的因素，看一下供应商的情况。如果我们看到这些国家的分数表的话，我们也应该看一下哪些情况才是需要你考虑的方面？我们看一些成本在对你考虑到一个国家进行离岸外包的时候，最重要的情况要看一下，比方隐私、知识产权保护等等。你跟不同的权衡进行比较，这对于不同的买家来说会有不同的考虑。而且我们要运用自己的切身实际的权衡考虑这些不同的分数。

　　接着我们来看一些在这些国家里他们所提供的这些服务、产品，或者看一下什么样的供应商可以进行打交道。在每个国家都有各种各样不同的活动，我们看一下这些供应商之间的活动，我们也看一下离岸这些供应商的活动，（大屏幕）在右手边我们可以看到很多的离岸服务提供商可能是在国外市场上是非常出名的。而且我们在这边也可以找到很多中国的提供商，而这张图片只是给你一个大概的了解，在不同的国家、不同的供应商、他们都参与到这种活动当中，很多人已经获得了全球的认可，比分说像IBM、IPN等等，但是并不是所有的人都是这样。比方说传统的供应商用传统配送方法的话，会造成一点点发展深的问题，当我们讲到传统的供应商，比分说IBM、SBS等等，他们都已经开始不断的推动自己提高在印度、中国、巴西的地位了，但是很多大的传统供应商并没有这样做。我们再来看一下这种离岸的提供商正逐步的从国内市场移位到买家的市场，所以我们看到了这种配送中心要配送到美国、其它的亚洲国家等等，他们也正在不同的地方、在买方的市场建立自己的地位和市场认知度。所以我们也看到了他们在面向一种近岸的地位进行外包。我们也看到了额外的现象出现了，这种现象可以让这些服务提供商向买家提供服务的配送比方说在中国，因为文化和语言的问题等等，从地域上来说，他们要跟其它买家进行联系，我们也看到在将来前十名的提供商都是在这一部分领域当中。你会看到全球前十名的提供商可能会像五IBS、IBC，但是你会看到IBM的公司可能会存在这张表上，（大屏幕）但是他们会有不同的模式，会有不同的跟传统配送不一样的系统。所以在将来我们会看到整个的场景也会不一样，所以在将来也许这种中国的场家或者是商家，也会进入全球的市场，留下他们的立足之地。接下来我们看一下全球服务提供商在将来他们取得成功的能力，第一个的关键因素就是要进行关系方面的接触，首先要对文化进行认可，我们讲的不是国家跟国家之间的文化兼容度，我们是进的公司和公司之间的文化兼容度，也就是能力跟他们的服务提供商和买家之间文化的亲和力，接着我们要看到业务的实践方式，并且要要有非常强大的区域支持，而且要具备非常广泛的技巧，我们将会涉及一些机制可以让合适的团队创造非常好的积聚力。

　　下面我们讲IT业务流程的成熟度，并且能够管理和掌握全球劳动力的力量，可以可以让业务持续发展，并且还有一定的规模，而且是内部的支持系统。除此之外，我们还希望买家能拥有其它的优势，比方说在特定的市场当中，他们会有自己的能力。当然我们并不是期望其他人都能够像你这样的了解你自己公司的情况，当然我们希望能够给你提供非常好的精神，并且提供他们的技能，并且提供这些业务的解决方法和咨询的能力。咨询的能力也是非常重要的，能够将各方磨合在一起，当我们讲到这三个方面的方法的时候，它是可以在将来提供给全球外包商或者成功的方法，我们接下来讲到我们要给全球外包提供的一些建议，当你们回到其它的地方的时候，可以跟这些建议说一下，首先我们讲到外包的时候，你们必须了解到外包在全球市场当中所发生的事情，并且对你自己公司所带来的影响，什么样的事情发生了？因为我们看到这个市场非常具有活力的，不断的进行变化，你必须在国家的水平当中，或者在公司上，在配送系统当中、在服务当中，能够满足这些变化，能够达成全球配送的新方案。并且我们也要看到向全球外包发展是一个过程，而不是一个单一的步骤，因为单一的步骤不会带来节约成本的效果，我们可以看到这个过程可以给你不断的带来节约成本。当一个国家的技术不是太好达到的话，我们可以通过全球的环境来达到公式。

　　同时我们还需要考虑到在全球配送当中的独特配送需求，并且还要借用到你的外包战略发展的考虑，你在5－10年当中的计划，你们的公司打算发展成为什么样的现象呢？我现在看一下你们的情况，你们在将来会有怎样的挑战？怎样一步一步的发展，达到你可以给他们的公司提供业务的支持，这需要一定的战略技巧。当然我们还需要一些决策者提供比较战略的思维方法，同时我们说节约生成本的期望值，必须要非常的现实，不能说高估这种节约成本的结果，因为每个公司可能都会对这些是否正确的步骤来产生这种疑问，所以你们之前就要做出计划，要非常现实的看出怎样能够通过全球配送的环节来看到节约只是我们的一种效果，而且我们不要忽略到每个国家或者每个公司之间的文化差异所带来的影响，而且我们也要强调这是一种需要关注的东西。如果我们非常乐观来看的话，这种文化的差异投入培训化可以给你们之间的关系带来优化，并且带来很好的作用。

　　同时我们还说到交流也是非常重要的一个关键步骤，在你的公司之间进行交流，同时也在你们公司之外的各种相关利益者进行交流，极早、持续的进行交流，确保每一个人都知道什么事情发生了，为什么会发生这样的事情。你要让他们知道你们是对他们公开的，并且你要让他们知道你们是怎样管理和应对这些挑战的。接着我们要看一下互相评估、不同外包的模式，我们讲到了这种外包、离岸运作中心、以及内包，我们要想想什么样的运作模式是最合适你的？或者哪种不合适？接着决定一个单一的、或者多个的国家方案能支持你们的发展，我们看到一个公司要运用这种综合的步骤需要借助其它国家的力量，它们这种近岸和离岸的决策可能是非常有用的，你这样做的要确保你是否有能力进行这种非常有效的管理。并且我们要做出决定，对于你现在的需求和将来的需求来说，谁是最好、最合适的提供商。

　　因为我们看到一些市场会在将来发生很大的变化，所以我们要重新回到我们所处的战略方案当中，你们想想什么发生了？将会发生什么东西？你们需要什么东西？为什么需要这些东西？同时也要对每个供应商进行评估，并且看一下他们进入市场的能力。看一下他们不同的好处，而且他们确确实实能力成为将来的服务提供商的服务因素，非常感谢各位，我想我的演讲就结束了，今天晚上的活动，感谢诸位的聆听。

作者为Gartner印度公司副总裁。