主持人

　　梁冬：太美科技控股总裁，原凤凰卫视支持人

　　策划

　　周一：《创业家》 高翔：中欧商学院

　　嘉宾：

　　王晓艳：中欧国际工商学院服务外包产业同学会秘书长

　　刘英杰：优利系统(unisys)中国区业务总监

　　陈永红：赛尔教育科技发展有限公司执行副总裁

　　2009年1月7日，印度外包行业暴发“安然事件”。其第四大软件外包服务商萨蒂扬(Satyam Computer Services Ltd.)创始人兼董事长拉贾(B. Ramalinga Raju) 对外承认，自己多年来一直操纵公司账户，夸大公司利润和资产，总额超过10亿美元。印度和整个西方世界一同震惊了。当日，萨蒂扬公司股价暴跌80%，孟买证交所基准指数Sensex大幅下挫7个百分点。印度证券交易委员会主席巴维形容该事件为“令人恐怖的大地震”。

　　过去近10年来，多数欧美公司几乎毫不怀疑地将他们的外包业务发往印度市场，但现在当这个多年的合作伙伴已经无法信赖时，他们该怎么办？

　　中国，中国，中国，在这个特殊时刻，这几乎是所有人呼之欲出的潜台词。

　　这是一个巨大的机遇。此金融危机来了际，所有的CEO都在盘算如何降低成本，提高利润，把一部分业务外包出去。选择印度还是选择中国？萨蒂扬丑闻使结果变得异常清晰。与此同时，2008年底几乎每一个CEO都意识到了，他们唯一的希望在中国市场，他们将来的业务、IT系统、应用等，很多都将要着眼于中国市场需求。

　　但中国准备好了吗？ 9年前“千年虫”事件造就了印度外包市场的崛起，2009年金融危机和萨蒂扬事件会同样成为中国外包市场走向辉煌的分水岭。对于有幸站在这一起点的中国外包公司来说，谁会赢来真正的尖峰时刻？

　　印度丑闻之后，全球看中国

　　梁冬：2009年经济大环境的改变对外包行业有什么样的影响？你们感觉到的变化和新的趋势在哪里？

　　王晓燕：其实2009年对于中国的外包行业来讲，就相当于2000年印度的外包行业正面临的机遇，2009年将会是一个分水岭。大家都知道，在2000年以前，中国与印度的服务行业没有太大的差别，很多今天的外包巨头，WINPO也好、InfoSys也好，跟我们国内的东软、中讯、文思这些公司差不多是同时起步的。

　　但是为什么他们在2000年以后有一个特别大的飞跃？是因为“千年虫”的问题。美国公司需要大量的IT劳动力来帮他们解决这个问题，全球范围内没有太多的人能够看得上这些活儿，印度公司就抓住了这个机遇，它就发展起来了。

　　2009年为什么对中国来讲是一个特大的机遇？

　　第一个，过去对于海外市场来讲，海外那些大客户在去做外包决定时，会更多从提高自己的效率这个角度来考虑。但是我们刚才谈到，金融服务行业是一个外包的大户。但你看全球这些大的投行，这些大的金融服务公司，每一个状况都很惨，他们卖的卖、并的并，组织变化完了之后，有两个最重要的事情要做：CEO第一件要做的事情是减少成本，提高利润。在这中间，会有新的外包需求产生。如果在2009年以前，有可能他会直接将这些外包需求，发到印度市场，但现在因为印度的萨蒂扬财务丑闻，已经让西方市场对印度整个外包行业的诚信有了一定的怀疑。

　　此外，不管是金融行业还是制药行业，包括其他行业，每一个人都意识到，西方市场那么惨淡的时候，他们可能唯一的希望是在中国市场上。那么他将来的业务、IT系统、应用，很多都将要着眼于中国市场需求。这当然会使他们在决定外包到哪里的时候，会把眼光更多地放到了中国市场上来。

　　那么我们再看中国本身的状况。我过去几年在博彦科技，国内的外包公司，相对于unisys、IBM这样的公司来讲，其实不管从规模还是能力上来讲都差得很多。但是你会发现一个特别奇怪的现象：国外所有这些大客户，UBS也好，史克也好，或者是美洲银行也好，一旦他决定了要将外包业务放到中国时，他很少会去找IBM、EDS或者是unisys这种客户，他往往会找到中国的本土公司，因为既然他到中国了，他希望用中国本土的合作伙伴。

　　但一个瓶颈是本土公司可能没有能力。人家看了一圈之后回去会说，可能这个市场上还不太有能够满足他们需求的公司。

　　但是2009年之后这个状况会大大改观。为什么呢？第一，过去我们缺的那些IT外包行业的高端人才，就是既懂业务又懂技术，有经验能跟西方客户直接沟通的那些人，现在华尔街大量被辞退的华人IT高管，他们都回来了，以前可能我们雇不起，现在情形截然不同，他们的期望值不那么高了，这对于中国的外包行业来讲是特别好的因素。

　　第二个因素，过去外包行业非常奇怪，中国政府花了很多精力和钱在全球范围内宣传中国的外包，希望国外公司把业务外包给我们本土公司，但是我们国内的外包大户，几大银行，中石油、中石化这些大的国企，他们每年大量外包业务，都给了谁呢？都给了IBM、unisys、HP这样的公司。我看到一个数字，2008年，IBM一家公司在中国拿到的外包服务量就已经超过了20亿美元，另外中国银行上亿美元的外包订单都给了TATA这种印度公司。

　　所以作为国内的外包公司，我们最痛苦的一点是：政府你不要给我什么补贴，你可不可以把你能够控制的这些外包业务给我？让我把我的能力提高？因为你很难想象，今天你自己有一个东西，你想要卖出去给别人，但是你自己都不用他，那别人很难相信你是好的。

　　但是这一次在亚布力，我们发现政府有一个非常大的改变：就是政府正考虑将自己能控制的外包需求量，或者说国企的决策者把自己的外包业务拿出来，尽可能地给国内的企业去做。这是一个特别大的、特别振奋人心的改变。这个改变意味着市场上本身会有一个过去没有的增量，并且国内企业会有一个特别好的契机来提高自己的真正技能。中国政府的执行力度还是让人对结果十分乐观的。这将是一个特别大的改变。

　　从产业本身来讲，外包这个行业1994年、1995年起步，但是真正形成一个让人注意到的行业是2002年、2003年。那个时候也是基于大家看到印度的成功，政府和投资人开始大量支持、进入外包领域。这催生了这个行业的诸多浮躁情绪。

　　但是现在不是了，大家今年考虑的是，经济状况不好了，我怎样真正地去产生商业价值？我过去可能片面追求规模的成长，不在意利润，我只要有客户就行。但现在不是了，现在所有的这些国内大的外包公司，他们几乎都在讲我一定只接这种核心客户的单，对我长期来讲有价值，利润率很高，能够培养我核心竞争力的客户。当然2009年外包行业里会有大批企业死掉，但是这些企业死掉之后，肯定会促成整个行业更加集中，会去除过去那些特别浮躁的状况。我相信2009年本土外包行业，会有特别大的飞跃。

　　能否接纳高端业务

　　梁冬：显然政府在支持我们更多地从全世界拿到更多的外包业务，但这会不会陷入另外一个情景，比如让中国在这些领域变成其产业链底端的加工者？

　　陈永红：现在我们的服务外包，和以前说的劳动密集型加工不一样，服务外包比如BPO、ITO都是涉及核心知识产权的，这些核心知识产权外包公司必须要掌握，否则做不了。所以外包业务是外包公司能力提升的重要途径。

　　我自己也很有体会。我在摩托罗拉曾做过8年，刚刚进去时，我们其实在做内部外包，给美国公司做测试。做了一段测试后，我们对产品有了了解，美国那边也会发一些更复杂的东西让我们做。我在摩托罗拉做了6、7年后，摩托罗拉的一些产品就完全在中国区做了，做完以后打回美国去。曾经有一款很典型的产品，整个设计、技术团队和知识产权全在中国。现在国内的手机设计领域里，大部分从事这个行业的人几乎都是从摩托罗拉出来的。我们是怎么做到那个能力的？就是从基础工作、从服务外包开始，逐渐掌握了知识产权。

　　所以这和单纯做代工的工厂并不一样，他们实际上没有太多技术知识产权，而业务外包则会涉及知识产权，比如BPO的核心是商务流程，我了解这个东西以后，可以让我们根据中国的情况去改造自己的商务流程，这一点价值很大。所以我觉得这种服务外包做下去，对于我们来说，在能力的积累上来讲绝对会上一个台阶。

　　刘英杰：我从技术创新的角度补充一点，为什么会有外包？外包是基于你有全球化、区域化的业务，你在某地方可以更容易得到资源，可以更好地发挥你的优势，所以外包是由于行业环境、市场环境造成的。有两个词可以概括外包的核心要素，一个是资源，一个是效率。产业革命变化的时候，我们依赖于技术创新，技术创新的结果是能力提升，创造出更多的产品、内容。这样在产业链后端大家会去抢占资源，最有效的方式就是将资源集中管理，能被大家共同使用。为什么北美会把它一些业务包给印度呢？因为有一只无形的手在平衡这些资源的使用，谁看到这个机会，谁就可以在这个过程中得到最大的利益。

　　我们现在最大的问题，就是低端的东西做得太多，自主知识产权和高价值的东西太少，这是我们在2009年面临这个巨大机遇同时面临的挑战。我们做过一个统计，中国整个服务行业，现在处于诸侯争霸格局之下，包括IBM在内，没有任何一家企业能够在中国的服务外包行业、外包产业链里得到大于10%的市场份额，都是百分之几。所以在中国，我觉得现在是最有机会出现霸王的时候，因为大家都不大，很有机会去整合产业，不一定是一统天下，但像印度那样出现三足鼎立的可能是有的。

　　我们现在接包能力弱主要体现在哪里呢？一是很多企业可能只能接一部分业务接不了整体。比如你可以帮别人做软件开发，但是你做不了设计；你可以帮别人做设计和开发，你不能帮别人做整体业务、流程的接入。那这个时候，你就永远处于一个很尴尬的阶段，既想发展但是利润又很薄，这个时候你的发展肯定会有问题。

　　企业真正发展到一定程度时，要学会做减法，什么东西一定不做，要去追求价值链上更高的生存空间。当然这个时候企业会有一个短痛甚至剧痛的选择，比如可能要砍掉某块业务，但是经过这些关键时刻，企业会发生变化，就像很多动物经过不断蜕变而逐渐长大。

　　放弃无法控制需求的客户

　　梁冬：如果一家公司决定把它的某个业务外包出去，它应该具备什么样的能力？

　　陈永红：这是个关键问题。如果自己做，当然容易管理，项目包出去，不管过程，只对结果负责，如何保证最后拿出来的结果是没问题的？这就必须对接包公司有一个从外部管理的方法，所以就要有能力识别一个企业有没有能力去接我的包，这是要对它有一套评价体系。

　　刘英杰：举个例子，如果你想要定制一件西服，但你对西服完全不了解，那么即使裁缝很专业，可能最后定制出来的西服还是不令人满意，还不如去买一件现成的。如果你自己懂西服，裁缝又很专业，你就会发现能很容易得到满意的结果。所以当你决定做外包的时候，你得非常懂自己的业务、流程，你才能找到好的外包企业，得到你想要的东西。

　　我们经常会跟很多的公司讲，你还不具备外包的条件，原因是你还不知道你到底想要什么。你想把非核心的东西拿出来交给别人做，但这并不是说你就可以撒手不管了，而是你要对这个东西非常了解才行，你要能告诉他我究竟要什么，这是非常关键的。如果客户不知道自己真正的需求，外包企业就没有办法管理他的需求。国内很多软件开发企业陷入一个困境，就是包接下来了，但是这个项目结不了，需求越来越多，项目越做越大。发包企业不断地变化需求，而且需求听上去还很合理。

　　陈永红：其实很多客户不知道自己的需求，他的需求是在开发过程随着我的产品出来不断激发出来的。而且中国软件产业有一个毛病，分工不清，常常是设计、开发、测试，从头做到尾，不像印度，有一套很好的规范流程，分工很精细化，这一点中国还不具备。

　　梁冬：那对于接包者来说，他的能力要求是什么？

　　陈永红：从软件角度来说，美国大概在上世纪60年代有很多航天、军方项目给的软件开发外包出去，但没有一套标准评价接包企业，所以美国政府委托卡耐基梅隆大学，国防部投资建了一个研究所，叫SEI(Software Engineering Institute，软件工程研究所)，专门制定一项规范出来。

　　这套规范就是软件业很流行的，大家知道叫CMMI(Capability Maturity Model，能力承受度模型)，后来就形成CMMI这套体系东西，要想承接军方的项目，就要达这个标。有了这个规范，每一个接包方的能力就可以被量化。这只是软件行的例子，其他行业也是一样。

　　梁冬：我们越来越多的公司既在接别人的业务，也把业务外包出去给别人，这个时候通常用什么方法发现自己真正的核心竞争力呢？

　　王晓艳：所以很多时候，外包的决定其实是在董事会的层面去做的，因为这不是一个简单的决定，你到底是自己做还是出去买，这在很大程度上是跟企业的核心竞争力联系在一起的。