一、背景分析

在过去的几年当中，中国的软件外包企业经历了迅猛的发展。一些企业从销售额到员工总数都在以每年成倍的速度增长。然而，进入 2008 年下半年，特别是08年第三季度后，经济危机的阴霾笼罩全球，2009 年经济走向至今仍然不明朗。在这种环境当中如何生存，如何发展，是摆在中国外包企业面前的一个重要课题。

在探讨这个问题之前，我们需要首先来回顾一下软件外包行业的本质是什么。我们习惯上将软件外包行业分为 ITO、BPO 两类主要业务。但是无论哪种业务，究其本质而言，实际上是一种增值的资产出租业务。

软件外包是一种资产出租业务，无论是以人员外包还是以项目外包的形式，外包企业员工作为一种资产，在一个时间段内通常只能为一个企业客户提供服务，他的能力、价值只能够为一家客户所使用。就是说在特定时间内外包企业提供的单位服务是具备排他性的，这一点和出租行业的特性是完全一样的。
其他出租行业，出租的资产随着时间的延续，资产需要进行折旧，资产价值在逐步降低。但是对于软件外包行业情况则恰恰相反，在绝大多数情况下，随着软件人员经验的不断增长，他的价值是在不断增加的。作为外包企业必须清楚的认识到这是一个本质问题，企业如何利用和管理这个问题直接影响到企业的利润空间和核心竞争力，它是外包企业发展的利基。

但是中国的众多外包企业，往往忽略了这个根本性的问题。我们很多外包企业在针对国外大客户时是没有议价能力和议价权利的，通常同样的一个资源都在相当长的一段时间内对客户的租赁价格都是一样的。另一方面员工能力在不断的加强，价值在升值，必将要求更多的工资成本。这种现象的结果就是资产增值部分由客户来享有，而一旦资产成本增加，或者发生价值减值则由外包企业来承担。这种状况长期存在必将导致企业利润的逐步下滑。

由此我们可以看到，软件外包行业的本质就是增值资产出租。其中资产增值和资产出租构成了这个行业的两大特性。外包企业一切的市场策略、销售策略、管理策略都应该以这两个根本的行业特性为根本出发点。

资产增值是保证软件外包行业能够获得长期利润增长的基础，是企业实施管理的根本出发点。资产增值有很多的途径。软件行业的外包员工大多数都具备较好的教育背景，在实际工作当中，参与具体工作过程中，如果具备良好的学习方法和工作态度，经验自然就会得到积累。外包企业如果想让资产更加迅速的增值，就需要采用额外的方法和手段，例如通过技术交流、培训、报告会等方式。

外包企业需要特别注意的是这些方法手段并不是企业提供给员工的福利，而是为提高资产价值企业要付出的必要投入。企业需要在这个观点上逐渐改变自己现在的思维方式；另外一种能够大幅度提高资产价值的方法就是提供基于某种模式的组合服务。

人力资产的另外一个特征就是在组合的时候能够产生 1 + 1 >2 的效果。软件行业存在着很多组合的模式，其中最为常见的模式就是开发项目。因此软件企业是否能够提供高价值的服务，取决于软件项目管理的成熟能力。

在资产出租方面特别需要提高两个方面的能力。一方面在对外包资产价值能够有合理评估的基础上，企业应该提高议价能力，确保在资产增值过程中资产报价不断的提高，以确保资产出租利润空间的稳步增长。我们常常说在软件外包行业，中国企业要提高产业价值，进行产业能力升值。这需要市场销售双方面的能力提高，才能保证企业的利润增长，而不仅仅是实施方面。

另一方面，可以在资源管控方面进一步提高管理能力。资产出租行业需要严格控制的一个数据就是资产的闲置率。对于软件行业资产闲置率的控制尤为重要。根据 2008 年外包企业年报数据来看，大部分外包行业的净利率都在14-19%之间，而财务结构上人力成本是构成企业成本的最主要部分。可想而知，一旦资源闲置率控制不住，会给企业带来巨大的影响和冲击。

外包企业在管理当中需要时刻关注几个数据：人力资产增值状况，资产报价状况，资产闲置率，资产增值投入比例。在企业的不同管理时期可能关注点会有所不同，如何寻找到几个数字适合自身企业的平衡点，是每个外包企业都需要重新审视的问题。

二、行业分析

从中国软件外包的长期发展来看，软件外包企业面对三个根本性的问题。如何对待和解决这三个问题，将会影响软件外包企业的最终发展的结果。这三个问题是：

•外包资源与企业共存 问题

•能力模型问题

•企业目标与发展路径问题

外包企业首先要解决的是外包资源与企业共存的问题。

通过分析我们知道，外包资源是企业的资产，是基础的生存之道。印度软件外包和中国软件外包在这几年当中迅速成长，并且在世界范围内迅速占领较大的市场，其最主要的原因是我们都是人口大国，并且随着高等教育的普及，每年都有大量的高校毕业生加入到软件行业，为产业提供了大量的资源。

我们软件外包的主要业务还是以代码开发为主，基本上在整个软件价值链上还处于低端部分，利润较薄，工作又十分辛苦，但是却能让中国软件企业迅速扩大外包业务。

各大外包公司基本上都是在这个部分切入到产业链当中，但是议价能力低，利润较薄，并且由于业务同质化非常严重，造成对于软件产业资源的恶性争夺。而由于资源管理不高，外包企业对于资源不是主动的进行增值管理，而是被动的接受业务周期变更对于资源利用的影响，其中经常采取的方法就是在非业务周期中对员工进行变相降薪或者辞退。这些做法都极大的伤害了外包企业的劳资关系。从一些行业调查中可以发现，软件外包企业在软件行业当中的口碑都非常不理想。

其实在这些表面现象下面，存在的是在外包企业当中外包资源与企业如何共存的问题。我们在前文曾经分析过，软件外包行业本质是增值资产出租，而我们所提到的增值资产中最为基础的部分就是在外包业务当中的工程师。

外包企业对待工程师的关系方面大多都停留在简单的雇佣关系中，在人力资源方面缺少其他的联系纽带。特别是在客户现场工作的工程师对公司普遍缺乏认同感和归属感，只要条件合适就会转到其他公司为别人创造利润。

外包行业跳槽现象之所以如此严重，就是企业没有从根本上解决与工程师是一个什么样的合作关系的问题。外包企业需要认真考虑，并在这个基础上解决行业资源迅速挖掘整合、防止优质资源流失、以及资产增值的问题。

所以，外包企业与软件工程师应该是一种新型的共生关系。而我们所提到的行业资源挖掘整合、资源流程，资产增值这些问题都取决于外包企业建立的这种共生关系的密切、牢固、响应等相关特性。

外包行业的人力资源工作需要创新，旧有企业的人力资源工作模式是不足以支撑外包业务长久发展的。外包企业尤其需要加强人力资源的管理能力、整合能力，这将决定外包企业在资源市场上是否能够取得战略位置，获得战略优势。

第二个要谈的是企业的能力模型

上文提到，外包企业发展的关键点在于资产增值。如何做到资产增值，企业的资产能力到底有哪些呢？从外包行业现有的业务来看，主要的能力有个体资产能力、组合资产能力两种。

无论是那种资产能力，要想做到资产价值的提升需要对其进行投资。外包企业的投资方式并不仅仅是增加钱的投入，更多的表现形式是培训、交流、以及组织经验的分享、积累，防止组织失忆的发生。我们可以用下面的图来表示这一模型：

这张图说明我们要在企业当中为资产增值设置引擎装置。至于这个引擎装置当中包含哪些组织、资源、方法、手段，就需要外包企业进行完形填空了。

对于个体资产能力的增长，最为常见的手段就是实践和培训。对于外包企业这两个方面的组织和管理又是非常薄弱的，对于其结果又缺乏有效的度量和跟踪。这样一来个体资产在外包业务当中的增值情况也就无从度量，也间接的影响了销售环节的议价能力。

对于组合资产能力，在实施方面主要表现在企业的过程能力、项目能力、质量能力和业务模型设计能力。中国的外包企业对于这些方面的认识明显不足。就以中国的 CMMI 认证为例。中国企业对于 CMMI 的认识绝大多数都停留它是进入欧美市场的敲门砖或者是通行证这个层面上，对于认证本身的重视程度远远高于 CMMI 体系本身的价值。所以中国的 CMMI 认证水分较多，大多数企业的做法都是买椟还珠。

前些年中国区企业通过 CMMI 认证的数量激增。SEI 在2006 年下半年颁布 CMMI 1.2 版本，2007 年全球范围内开始推行。在 2008 年 5 月份 SEI 开始加强了对亚洲区的 CMMI 评审的审计工作。我们突然发现从2008 年 5 月份起中国区企业到现在为止 8 个多月的时间里，高成熟度 CMMI 评估（4、5 级）的企业数量一下子跌到零点，通过评估的企业一下子变得凤毛麟角。

CMMI 1.2 版本的发布，意味着 SEI 对于项目管理和组织能力的认知已经从经验管理加数据管理提高到量化数据运营的层次。在 SEI 进一步明确了新的评估标准之后，中国区企业集体进入了评估静默期，这与前几年突飞猛进的评估通过率形成鲜明对比。当战略能力远远低于战略目标时，再好的战术能力和操控手段都是无济于事的。这句话成了中国区CMMI高成熟度认证静默期的最好注解。

第三个需要讨论的是企业的目的和发展途径的问题

外包企业对于企业目的和发展路径仍然缺乏思考。一家企业如果无法在这个方面进行突破，就无法建立自己的核心企业文化。企业规模一旦扩大，在管理方面就会迷失自我，对于企业如何管、管成什么样没有一个统一的认识。

所以我们发现企业组织结构在不断调整，制度在不断变化，甚至有些命令朝令夕改。在管理方面由于架构、体系、制度的不确定性，导致现场管理过多依赖于人的能力，确定的管理方法无法顺利实施，条令之下随意放水，官僚主义滋生，种种状况反过来又伤害企业文化的建立，形成恶性循环。

外包企业是社会的一个有机的组成部分，企业目的的建设同时需要明确客户、员工与社会责任。中国外包企业已经到了需要重新理解企业存在意义的时刻。明确企业目的之后，企业才能找到适合自己的发展路径，做到差异化经营，最终能够在变化的市场中生存发展和逐步壮大。

很多外包企业都在强调创新，可是又往往不知道从何入手。我们分析了外包企业的本质、外包业务的特性，以及外包企业需要面对的根本问题。围绕这六个方面进行创新，企业发展就有了一个整体的战略思路。

三、业务模式

上面我们讨论了关于外包行业的本质、特性和外包企业需要解决的三个根本问题。那么现在我们的企业是如何处理这几个方面的呢？

在过去的几年当中，外包企业大多数是以大客户营销为切入点的业务模式来进入外包行业的。具体的说就是首先与目标大客户建立客户关系，通常这个步骤是由外包公司的高管来完成的；接下来由销售人员紧跟客户的外包需求，这里竞争的往往是企业对于外包需求的响应时间；然后由招聘团队迅速的在企业内部和外部寻找匹配资源，提交给客户进行面试。

在整个业务环节当中全部是围绕着客户需求进行组织的，而对于企业内部资源的管理相对关注就显得不足了。在这种业务模式下，外包企业能够迅速扩大业务，从而带来企业规模的迅速扩大，自然的成为各个外包企业的首选战略。但是这种业务模式是一切以客户需求为导向，模式简单，行业壁垒较低，容易导致业务迅速同质化，无法为企业带来持久的竞争力。

而且当经济环境发生变动时，外包发包的大企业往往会站在经济链条的前端，对于经济变动的敏感性较强。当经济环境发生变化时，这些大企业会调整自己的外包策略，而由此引起的业务波动，会迅速传递给外包公司。


另外一种模式是确立并规范化自己的服务，将其打包成为服务产品。产品化的思维有利于进行差异化经营，树立企业核心的竞争能力。但是同时也需要企业进行一系列的变革。例如，服务产品导向的业务模式需要企业加强对市场的研究，从大客户为目标的简单的市场策略提升到以细分的目标客户市场为营销目标的市场策略，这需要加大对市场营销的研发与投入。在销售方面需要建立成体系的销售系统，需要讲过程、讲渠道、讲议价能力，而不仅仅是最后销售额的考核。最后在实施方面，交付项目或服务不是唯一的考核目的，包括质量、利润、以及能力的提升都将成为重要指标。

现在很多印度的外包公司都在纷纷设立 CoE（Center of Excellence创优中心），国内的外包公司也开始纷纷效仿。但是我们应该意识到，这些公司在创立 CoE ，并不是为了建立而建立，而是意味着这些公司的模式已经开始向服务产品化进行转移。了解这种本质的改变，我们才可以在模仿当中予以超越。

2009 年，中国外包企业将无可避免的面临严峻的考验。企业经营过程是一个长跑的过程，谁能够跑的更远，谁能坚持到最后，取决于对行业本质的理解。在综合考虑了外包行业的本质、特征、根本问题以及当前外包企业所体现的两种业务模式后，外包企业根据自己的实际情况，找出适合自己战略发展路径，最终才能在竞争当中获得成功。