从企业管理发展的历史来看，企业组织经营的方式经历过三种模式的变迁：

• 分散式组织经营
• 集中式组织经营
• 共享服务中心

当中小企业逐渐壮大进入集团化经营时，因经营者管理水平的局限，大部分企业自然是按分期的方式组织经营。在分散式组织经营模式下，子公司、业务部门管理者可以灵活控制企业，响应客户要求，但管理缺乏规范，数据可靠性低，处理效率低下，总部不能很好地管控下属子公司或业务部门，因此，分散式经营组织管理不能适应集团型企业的长期地运作，因此，集中式组织管理逐渐发展起来。

在集中式组织经营模式下，总部将子公司、业务部门的某些职能集中到总部，由总部统一管理。这种模式虽然加强了总部对子公司、业务部门的管理，但由于管理过于集中，使各地子公司和业务部门与与当地客户、供应商的协作变得十分困难，在这种背景下，共享服务中心应运而生。

共享服务中心其实不是一个新概念，早在上个世经80时年代，通用就率先采用了共享服务中心模式，到了上个世纪90年代，共享中心在欧美等到了快速应用。今天，全球500强90%以上的企业已实施或计划实施共享中心。按照共享服务中心所执行的职能划分，有IT共享服务中心、HR共享服务中心、财务共享服务中心、供应链共享服务中心等。

从共享服务中心的实践来看，共享服务中心与集中管理是两个完全不同的概念。以财务为例，

财务集中管理仅仅是简单的把子公司或业务单元的财务部门合并到总部，让总部能够更加有效管理控制子公司和业务部门的经营情况，其缺点也很相当明显。一方面，将非增值的会计核算处理放到总部，增加了总部的行政运作压力；另一方面，机构的合并并不能有效地提高会计处理效率。

财务共享服务中心则是将相对重复并且业务量较大的会计处理如（报销、应收应付）交由共享中心完成，该中心的完全独立于总部或业务部门，只是向总部或业务部门核算结果报告。财务共享中心的主要特点：

• 财务共享服务中心是以客户为导向的服务型组织，为总部、业务单元、客户、供应商、员工等提供会计处理和信息服务，从而实现职能部门向服务型角色的转换。
• 财务共享服务中心与相关方签订服务水平协议（SLA），按SLA规定的服务内容、相应时间等条款提供会计记账、财务管理和信息服务，根据SLA中的定价（通常按人/小时*单价）向业务单位、合作伙伴收取服务费用。财务共享中心不是法人，也不以盈利为目的，但也需要独立考核中心的运作的盈亏情况。
• 对财务共享服务中心的衡量，一般能基于业务处理能力等关键考核指标，如平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期（DSO）、发票记账到收款的平均周期等。通过与业界的基准（Benchmark）进行比较，财务共享中心管理层可以发现与同业共享服务中心的能力差距，并可通过共享服务中心业务流程的改进或者外包某些业务流程（BPO）来实现成本的降低。
• 在共享服务中心模式下，更加关注专业人员的技能发展。例如，在财务共享中心下面构建基于各种专业命题的卓越中心(CoE,Center of Expertise)，如Tax、国际会计准则（IFRS/IAS）、快速关账（Fast Closing）等等。这些卓越中心中的专家型人才能为企业提供快速和更具专业水平的解决方案，从而减少对外部顾问的依赖。

企业在构建财务共享服务中心时，需要同时考虑业务流程的优化，因此一般会执行业务流程优化。另外，财务共享服务中心建成并运作后，仍然需要关注于业务流程优化，不断提高财务共享中心的能力。这里所指的能力包括：服务领域的扩展、服务水平的提高以及专业人才的储备等等。

要适应共享服务中心模式，ERP系统必须具备以下特点：

• 支持端到端的业务流程，而不仅仅是业务功能；
• 流程自动化，尽可能地消除手工作业；
• 系统的部署能满足全球化经营，即全球只要有网络的地方即可访问
• 支持自助门户(Self-Service Portal）和交互中心(interaction Center)，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。

从ERP系统在共享服务中心市场的占有率来看，SAP ERP系统的应用高达到70%以上。国外很多服务供应商如Accenture、IBM、EDS、ACS等都采用SAP ERP做为后台应用系统为企业提供BPO服务。