中软国际欧美外包业务总裁孙秀芳

腾讯科技讯 日前，中软国际欧美外包业务总裁孙秀芳做客腾讯科技嘉宾访谈，就微软的软件外包业务在中国市场的发展与规划与广大网友进行沟通。近期，腾讯科技、微软中国研发集团、无锡市新区，联合展开软件外包行业CEO主题系列访谈，就软件外包产业未来的发展机遇与业内顶尖CEO展开对话。

主持人：各位网友，大家上午好！欢迎大家关注腾讯科技嘉宾访谈，我们今天很高兴能够邀请到中软国际欧美外包业务总裁孙秀芳女士一起和大家聊一聊，其实在每年年底的时候我们也都会进行一些各行各业的总结，今天很高兴能够与无锡市政府与微软一道对整个外包我们做一个扫描，正好在这个时候金融危机也已经进入到了第二个年头，我们先有请孙总简单跟大家打一个招呼。

孙秀芳：各位网友，大家好！我是孙秀芳，负责中软国际的欧美外包事业的事业部。

主持人：我在认识孙总之前，我知道孙总的履历非常丰富，您在康柏，在惠普，在AMD都曾经任过职，您加入做软件外包之后，咱们基本上保持每年会有几次大的深聊的概率。其实在今天我们会聊到软件外包有两个主题，一个是汇势”，一个是汇势——凌志”。在介绍这个主题之前，我想请孙总能不能花一点时间给我们介绍一下今天中国的软件外包这个产业和这个企业究竟在其中是什么样的状况，一个什么样的格局？

孙秀芳：谢谢。中国整个外包产业实际上是从十几年前就已经开始了，我那个时候还在IBM，也是差不多15、16年前就开始从国外把项目带到国内来，找不同的公司，等于是敲着门找不同的公司自己让他们去做。所以当时的那种情况原则上是发包方敲门来找外包厂商，十几年之后来看，其实现在这个情况已经形成一个产业，我觉得当时更多的是一个项目项目大家在做。这个产业的形成可能是从5、6年前就开始慢慢继承一个产业。但是如果我们从全球IT服务外包的角度来看，整个产业还是非常非常新。我常常在说，我们有点像是在整个过程当中还是属于刚刚开始的阶段，可能整个产业虽然最近这几年也有陆陆续续有公司。

举一个例子，中软国际实际上也是香港上市公司上市了5年多，还有文思还有好多家包括东软也都是上市公司多年，但是如果我们横看，我们在产业上整个中国的产业，从人才链，从我们的业务量，从我们专业的知识，从我们是不是能够大量承接国外的境外的这些大的合同，所谓的大合同，举一个例子，像五六百人单一合同做多年的，我觉得我们还刚开始。所以我们算是一个起步阶段，当然虽然是在起步阶段，但是有幸的是从国外很多市场调研公司来分析整个我们中国的IT服务软件的竞争力与印度来做比较的时候，很明确的，大家在今年的时候已经开始说了，中国是唯一在产业上能够跟印度抗衡的。在全球的产业链上，也是最有机会的一个国家。从政府的支持力度，从我们的人才库，从我们专业的知识，从我们的大环境跟小环境来讲，都算是大家现在是非常期望中国能够有一个抗衡的机制与印度的整个产业。所以我觉得这是好事。虽然是刚开始，但是它的前途还是非常明亮。

主持人：孙总，您谈到中国的外包产业是唯一能够和印度抗衡的，但我其实还不是太理解，您指的是现在能够抗衡还指的是中国外包产业未来的潜力能够与印度同行抗衡？

孙秀芳：我们一般来说实际上更多的是后者。在说的是三年之后，五年之后，十年之后，真正是能够平起平坐的一个国家，整个产业来讲，可能只有中国跟有这样的潜力是可以跟印度在IT服务外包能够抗衡。你要知道整个IT服务外包在印度这个产业实际上已经20、30年了，甚至更久。如果你真的会去看，我刚好在一个月之前，再次去重访印度的时候，当然整个印度最深刻的实际上是，印度在整个国家发展过程当中，他们的基础建设实际上跟中国落后很多。但是你一旦到他们整个产业的公司的软件园的话，你会发现，它所有的设施已经非常全球化。当然一走出这个园区就是烂泥巴一条路，跟中国实在是太不能相比了。但是他们的发展以及他们的整个产业链的生态链非常健全。当然随着整个经济大环境的变化当中，中国的产业算是最有潜力能够与印度相抗衡，同时在现在这个阶段，其实你已经可以开始看到，陆陆续续有一些项目上我们是可以跟印度公司平起平坐，在全球的大客户的平台上做竞争。但是整个产业来讲，我觉得未来几年是非常有希望的。

主持人：我记得每年都会跟孙总会有一次很深入的畅谈软件外包这个事情，我记得在之前的时候，您提起过的问题是产业链，在于人才，在于品牌等等诸如此类的不足，但是在今天来看，我们如果要和印度竞争，现在还需要去弥补的短板会在哪里呢？

孙秀芳：我们还是有好几个短板，这个也是要靠整个行业和大家继续不断的呼吁，我们从大的来讲，虽然在过往几年，整个中国在做IT服务外包的品牌有开始在建设，但是很明确的我们还没有一个统一的声音，这是一点。举一个例子，如果你真正看印度，在业界大家都知道，印度软件外包联盟非常的庞大，而且只有是单一生意出口，单一品牌的建设。很多客户跟我们深聊的时候，他们实际上再次不断提的是，其实整个中国在做IT服务外包软件的品牌还是非常薄弱。这是第一点。

第二，如果整个国家在IT服务的软件平台上的品牌建设不够大的时候，不够多，不够深入的时候，很多的地方急于建设自己的品牌，实际上对于客户来讲是没有意义的。因为想到做IT服务软件外包的时候第一个想我要到印度去，即使不成功的话，我所要承担的责任是会比较小一点，因为大家都到印度。所以相对来讲整个印度的品牌建设是已经在IT服务外包，这变成我们所说的是缺省值自动浮生上来。做软件外包，他会想我要到中国吗？可能我没有去过中国，中国的语言行吗？中国的IP可以吗？中国有没有人才链。从大环境来讲，我们的品牌建设有改进，但是还是非常不足。

第三点，我们在个别项目上，已经在国际平台上竞争了，但是我们在整个人才链上，中国如果你看我们的人才链，每一年的大学毕业生超过500万，10%是跟计算机行业相关的，这就是差不多50万，从人才的数来讲，50万的人才跟整个印度的人才是平起平坐，甚至更多。但是如果我们再细的分析一下，这是大学刚毕业的毕业生，真正在做IT服务的领域里面，实际上看你的人才需求的话，最下面这一层大学毕业生实际上只能占到20%到30%，再往上走大概有30%差不多是两到五年的人员。再往上这就已经是60%了，另外的40%高端人才有10%可能是10年以上的工作经验，30%再往下是介于10年到5之间，这是做IT项目的生态链，我们指的不是指单位数字而言，如果你要承担国外的项目的时候，你要有语言的能力，不管是英语还是日语，你要有行业的经验，如果你真的在分析IT服务的大的项目，或者是多年的项目的时候，你会看到，很多大项目，第一，它一定是跟行业有关的，行业有关的时候，很多它是会有我们所谓的大机系统，你要非常了解行业前端的游戏规则，包括它的一些专门术语。包括它的一些法规，如果是在美国的话，美国的药物它的法规是什么，如果是金融行业的话，它的金融的监管机制是什么，这是我们所说的行业经验。

通常你一个大项目过来的时候，你一旦是细细分解，上面10%到40%的人是需要有一些行业经验，语言能力跟客户直接接口，其他的人可以再细分解到我不管是做测试或者是做开发的，然后我怎么去组成，这些语言上的要求可能相对来讲该没有那么多的。你在分析整个产业链的时候你会发现真正大的项目一定是多年的大项目，超过500万美金或者是1000万美金大项目，甚至2000万美金大项目，三年、五年，很多是跟支持有关，维护有关，它是大的系统的维护，还有分包出去，因为这个是对客户来讲是最容易分包出去的东西，所以你分包出去一定要有行业经验，一定要有语言能力，你要能够有正确的人才库的主节。我们的短板是真正能够跟国际接轨的行业专业知识的人才，还是缺乏。这个人才需要从国外有工作经验的人或者是海外的归国华人组建起来，这一块的人才还是非常短缺。

同样我们就会问，其实海外华人非常多，如何结合海外华人这边的资源带动整个行业外包做大项目的高端人才，这个计划老实说这个还是短缺的。当然在整个行业里面，陆陆续续也有一些不同的组织，不同的机构想填补这个，但是我要再次呼吁的是，政府如果真的要推动外包整个行业，我们所谓的绿色产业的话，能不能专门针对这一块有计划的大规模的去推动，这是两个我看到的直接的短板，这个短板不是任何一家企业能够解决的，企业是可以解决的，当然是自身的运作，怎么样更有效的，把人才培训，接轨，确认你做的这个项目一定要成功，然后打断客户的很多忧虑，这是各家企业都能做的。但是在跨整个行业上，最直接的两个短板，我看到的就是品牌跟人才库的短板，我觉得资金是容易解决的，企业能够做的也都容易解决。这是我看到的。

主持人：可能在您说的这个短板当中我会有几个问题会产生，第一个是关于人才，金融危机的过程当中，我们其实看到一个趋势是在于许多海外高端的人才在向国内流动，这个在外包当中没有体现出来吗？

孙秀芳：我必须说，体现的力度不是很大，为什么呢？我大概一个月之前刚从印度回来，在印度的时候，也跟印度很多的行业里面聊，很明确的看到，印度的整个行业他们的说法是说，从08年下半年，实际上他们已经开始感觉到冬天要来了，从今年下半年9月份开始他们又觉得春天开始来了。所以你可以看到，实际上从IT服务外包整个产业体现的是跟金融危机息息相关，大概会有半年的滞前。

所以我们现在在说，整个服务外包的产业如果它是一个滞前的效应的话，我们会开始看到这个服务外包的量开始回暖，从现在开始到明年上半年开始慢慢回暖。然后整个行业开始复苏了，我们在今年整个看到的，至少在中国的服务外包行业我们看到的很大的迹象是今年所有的客户利用金融危机实际上在做这个大动作，是由采购部或者我们说是由所谓的采购部启动的降价的作用。他们原则上是应用金融危机要求服务厂商降价，服务厂商在降价的过程当中如果它要确保它要把量做起来，它肯定要跟着做这个动作，当然他也可以选择不做，他不做就是他在保他的所谓的利润，这也是一种选择的方法。但是我相信，有几家产业里面比较大一点的公司是会跟着做这个降价动作。降价动作在做的同时之下实际上是希望能够确保量的扩充。在这个过程当中，实际上也让中国的厂商现在是可以跟印度厂商平起平坐，在打大标上，这个动作也开始做了。

所以我们看到在今年产业界发生一个很大的变化，金融危机相对采购部驱动做降价的动作，降价动作开始启动之后，实际上让中国的厂商开始看到很多大的单，大的RP，大的标数开始进来了，大的标数一旦进来之后，一定要跟产业经验结合。它一定是多年的多人数的大单，与产业要结合，一旦与产业要结合之后，我们就会需要海外的华人，中端、中高端的要开始弥补进来，这个刚刚开始，我们开始看到跟行业结合的大的标数开始进来。我估计这个东西进来了之后，实际上海外华人的资源要赶快整合了，要不然的话，这种东西是你一次、两次，大的标书客户给你，你没有办法应对，或者是你应对的层次不对的时候，一旦过的话，客户不会再给你达标了，你没有办法及时组织这种人力，真正去做大的维护，真正去做24小时的运作，真正有行业的经验，知道这个东西该怎么应对。

主持人：就是说企业实际上只有一次机会。

孙秀芳：是的。而且企业的机会的窗口不会超过半年，所以其实整个行业，我觉得是非常重要的一个转接口。这种情况之下，如果你在降价的过程当中，你是希望做大，你跟上去了，但是你后面的人才没有跟上，那反而你是价钱给降了，但是你没有办法拿到大单，这是最危机的了。所以我觉得降价的东西是容易的，这个动作是容易的，反而是第二步的跟上这是难的。

主持人：第二步的跟上还是聚焦在人才，也就是您所说的第二个短板上，您在谈到第一个短板品牌上，我还会有一个问题想问，比如说各个地方政府不断的在打自己外包的品牌，我的一个感受是，孙总，其实您不赞同由地方政府打自己的品牌。第二，企业其实目前在外包领域里头至少有好几个外包或者是软件服务的协会在运作，他们的工作对于品牌的宣传也好或者是怎么样，这个没有承担起来吗？

孙秀芳：我觉得整个中国政府如果真的要走绿色产业的话，就应该拿出我们当初在北京做奥林匹克的那种决心，单一的声音，把所有的力量拧成一股绳，我觉得你要是跟整个行业所有的这些企业在谈的话，大家的问题都是一样的，大家觉得这个短板都是一样的。甚至不要说整个中国的专家，你去找一个印度的专家，他来谈的时候，他谈的第一个就是整个中国你没有一个统一的声音在品牌上，连印度人都看到我们的短板看得非常明确，他们说当初他们能够起来其实就是因为他们是统一的声音，大家把所有的精力拧成一条，统一的品牌，统一的宣传。我们现在真的来看，我自己都搞不太清楚，这么多的协会里面大家都是今天是这个协会，明天是那个协会，到底是哪一个协会真正是所谓的代表中国的整个产业里面，真正是整个政府能够来说事或者是真的推动政策。好像大家都挺重要的，但是好像大家也就是能够做得都很有限。当然大家的心都是好的，这是肯定的。

所以是的，我是不赞成在中国的整个外包品牌建设没有一个统一的国家声音之前之下，各个软件园到处去宣讲，到处去考察，因为客户都已经不断的在跟我说，他们都懵了，他们实在不太清楚，我如果没有决定我要把这个活派到中国的时候，我今天接见成都，明天接见无锡，后天接见合肥，再后天长春也跑来了，我到底要干到哪儿，我都搞不清楚，我觉得我们还是没有决心，虽然我们花了很多钱，但是我们没有决心真正打这个品牌。当然中国人还有中国的企业也是相对来讲在做品牌建设上比较弱的，我觉得这是整个中国品牌的问题，如果我们真的能够拿出我们当初做奥林匹克的这种决心的话，我相信整个的推动会非常快速。

主持人：是，其实如果这个时候我们去抛开这个问题去看的话，就在金融危机当中，企业自身的业务是有涨还是有跌？

孙秀芳：大盘来讲是在涨，就像现在的股票一样，大盘在涨，个别震荡幅度挺大的。就拿我们自己本身来讲，今年一年当中我们的大盘是在涨的，我们的业务是在涨的，我们也有新的客户，我们不仅有新的国内的大客户，我们也有新的国外的大客户，甚至我们也进到一些很重要的客户里面，但是同时在我们现有的客户里面也是有涨有跌。所以我觉得，对于我们来讲我们是这种情况。其他我知道有一些厂商，如果他就是以对日为主，那实际上是在跌的，因为日本整个的经济危机，它的项目的削减。有一些厂商虽然做欧美的业务，他们也是在跌的，因为他们可能更多想看的是保利润，而不是保他们的规模。所以个别是不太一样的，但是我觉得整个今年大盘在整个行业来讲，实际上在做IT服务外包整个国内是在涨的。

主持人：其实在这个时候，您所谈到的这个微妙我还是有些地方不太理解，比如虽然整个大盘在涨，但是因为您谈到因为人才这个短板的制约，发包的企业能够给出的窗口期又很短，因此这个涨能否持续下去还不好说。

孙秀芳：我觉得是会持续，照我现在来看的话，整个行业是会持续的，为什么呢？行业的持续是在客户现在已经开始意识到不能够将所有的鸡蛋放在一个篓子里，所以他们现在很多时候，他们看中国，至少我不能够所有的东西全压在印度，这个对我们是好事的。我有很多的客户，他原来是单一选择只能到印度，他现在一旦到了中国之后，中国实在是太好了，我真的不太想到印度去。所以大环境对我们是好的，大环境实际上是好的，我们的问题是在哪里呢？一旦我们到了跟印度平起平坐，现在我们有几个厂商，我必须说是已经可以跟印度平起平坐了，也有这样的资质，也是在全球的供应商的领域里面，开始看到大项目了，所以我们已经开始打开这个门开始进入这个领域了，我们去年、前年是没有的，原则上只是还是在国内大家自己在竞争。在今年我看到有变化，我们已经进到这个领域了，我们的问题是，我们现在一旦进入到这个领域之后，我们的人才是不是能够很快跟上，这是各个公司的问题，现在在这里。因为蜜月期”不会太长，半年，不会超过一年。

第二，原来给你的项目可能最多给你三次机会，三次之后，你的达标以及你的方案都不到国际水准的话，人家不会再给你了，哪怕这个门进去之后，你永远只在一个角落，他会给你的是非常低端的，因为你的价格便宜，但是你的价格的优势可能不会持久太长，今天可能说中国价格可能比印度还少个15%，20%，那印度会说，我不，我到二级城市，三级城市，我这20%就可以给你降下来，这还只是印度。

越南呢？菲律宾呢？或者是其他的东欧国家呢？可能明后天甚至巴西，现在大家也是炒巴西炒得沸沸扬扬，觉得巴西跟中国，巴西是中国之后另外一个国家可以做IT产业，服务产业了。所以价格的优势永远不能够让你维持超过一年，所以为什么我说，其实这个窗口非常短，如果所有中国的产业里面的企业没有办法在短短的时间之内把自己的人才链，把自己所谓的价值观，把自己的独特性完全建立起来，把自己的持续性管理建立起来，实际上这个窗口很快就会没有，危机实际上在这儿。而不是我们打开窗了没有，我们打开窗了之后如果没有办法生存下去的话，这个窗口很快就关了。而且你再打开就很难了，所以我觉得，危机是在这儿。

主持人：即使是现在欧美的窗口已经打开了，但是还有两个小问题，除了几家领先的外包企业，有没有可能更多的中国的软件公司，服务外包公司能够挤入到您所说的接大单的行列当中。在这个窗口期当中，会不会大家面临一个很尴尬的情况，量上来了，利润跌下来了？大家还是没有挣到钱？

孙秀芳：会有。其实这是整个产业在过程当中的一个过程，你刚刚所说的这个可能性绝对是有的，这个也是所有的厂商，所有的供应商要非常非常密切观察的。当然，如何避免这样情况的发生，实际上降价是容易的，但是降价这个动作或者是价格优势的这个动作要能够成功一定是有相维的很多东西能够支撑，所谓相维的很多能够支撑的东西包括你是不是能够有承接大单的能力，你是不是真的有人才和经验，你的管理是不是到位，你是不是真正知道怎么样管理你的项目，你的质量是不是能够到位。你如果没有这些相维的这些东西，你如果纯粹只是一个降价动作，这一定失败。所以你如果没有办法能够确认你是真正能够好好的管理，你的价格优势以及你的人才优势以及你的行业经验，我奉劝大家不要降价，不要玩这个游戏，因为虽然这个窗户打开了，但是你的代价太大。

主持人：从另外一方面来看，第一次挤进去了，依次递进的效应会不会有？大家依次会拿到大单？

孙秀芳：会有，所有的机会是向大家敞开的，但是会不会挣得快，我觉得除非企业的领导者真正意识到他的代价是什么，能够深刻的意识到，要不然的话，实际上是挤不进去的，为什么呢？因为千万不要忘了，整个行业是一个进行时，当我们在做这个动作的时候，印度的整个产业也发生天大的变化，他们也看到中国挤进来了，你没有发现吗？最近如果你到国际机场的时候以及在最近大城市，你会发现很多印度人。比过往几年多很多，你没有发现吗？你没有发现从中国到印度的航班，不管是走香港是走哪里现在很多时候都是忙的，几年前不是这么回事，整个产业是在不断变化的。当我们在前进的过程当中，别人也在前进，也就是说，你再进来的话，你的门槛会越来越高。

你的底层的问题是说，前面几家进去之后，后面的人会不会变成一个效应，大家都能进去，我只能说这个门槛会越来越高，不是没有希望，也不是没有机会，怎么进去，你一定要有非常独特的比较高端或者是非常独特的一个特意行，你要么不是规模效应也没有关系，你有非常专心的，我就是做Oracle的一个团队或者是我做手机应用开发我做得非常好，我的底层做得非常好，我在这个行业里面大家都知道，就找他们，因为他们知道这是什么，也可以，你不一定要大的规模效应，这是可以的。所以很重要的是，你要选定你要发展的领域以及你要发展的专长，真正是围绕着这个专长去做一个行业的品牌。这个绝对也是有机会的。

主持人：所以其实孙总讲的是专业深入和品牌这三者的东西。但是您也在谈到其实中国的厂商虽然在进步了，印度的厂商也在同样进步，如果我们用一个数字去对比的话，比如我自己能够感受得到国内的厂商，包括我跟中软聊天，我跟文思和东软聊天的时候都会看到他们在关于并购和兼并的数字不断在增加，案例也在不断出现。国内的厂商出具并购的案例和印度同行并购的案例，谁的速度更快？

孙秀芳：我觉得我们还是慢，为什么我说我们还是慢呢？因为你看行业这几家大的公司，真正在做并购的话，今年算是一个并购的很好的时间，大家都说今年的PE，今年因为经济危机实际上是好的并购时间，可是我们真正看大的并购实际上没有什么，都是很小的并购。而且不是大动作，可能是围绕着这个客户，或者是围绕着这个市场做的一些并购，但是并购的这些公司都非常小。其实大家都还是很小的动作，都不大。相对来讲，我们真正在看，印度的有一些大公司，它实际上它的公司它的并购，它的客户变成了我这个产业，我这个东西不要了，那我给你吧。它实际上把它的很多的BPO在几年前就给了日本，这是一个重大的动作。中国的这些厂商其实是没有的，我们真正拉高来看的话，我觉得我们的并购规模还是很小，而且我们的动作手笔不大。可能中软国际当年在07年这个并购现在还是业界里面最大的一个并购，我们当初并购了几家公司，你在看往后的这些并购都还是非常小。

主持人：我们在今年年中的时候，我们有一个感觉，客户希望推动外包企业，外包服务，第三方的服务公司之间并购的意愿还是有的，可是这样的案例在国内的外包产业并没有发生。即使当年有一个，像东软和华信希望并购，但是依然没有实现。为什么客户愿意做服务的提供商，却没有做这样的事情？

孙秀芳：如果我们去看整个行业，整个IT服务前十家还是占了30%到35%，三年前我们谈的时候，那个时候只有30%，现在33%、35%了，好一点，但是印度的整个产业，前十家占70%，中国的现状是还是非常分散，大的这些厂商站起来的话，整个产额跟数量还是非常少。继续不断的大家也都在说，包括政府，包括国家，包括客户实际是希望是有大的并购发生的。但是我觉得整个行业里面大家在资本运作上，还有大家在并购的动作上还是不是非常强，我觉得这是一个事实。大家这个动作都不是很大的手笔，可能是整个行业里面，大家对于并购的人才，真正能够做并购的这些人才实际上不是特别的多，或者是不是特别强。所以我们现在看到的很多并购都还是很小的，没有一些比较大的。但是会不会发生？我觉得一定会发生，因为整个产业如果再要蓬勃发展的话，你看现在真正是超过一万人的可能只有东软，其他的文思跟我们都是7000、8000人这样的规模，再往下可能就3000、4000人了。

我们看印度的前十大已经是十几万人，再下来就是差不多10万人以下，再下就是1万人，这个差太多了。所以并购一定会发生，但是怎么发生，时间，我觉得可能在整个产业里面，大家真正能够做合并的这种人才还是比较不够。

主持人：实际上如果听孙总一系列聊下来的话，我们会有一个很直观的感觉，可能金融危机对于我们来说带来了一个窗口期，可是客户给到的时间也仅仅只有一小段，过了这一小段之后，中国企业如果想谋求再一步发展，我们除了人才还能够去做什么呢？还需要去做什么呢？

孙秀芳：我觉得我们面临的好几个问题，这个短板都是非常明确，其实大家也都是非常清楚。一个当然是整个中国做服务外包的品牌，第二是我们高端的人才链，到现在为止，真正境外的人才链的回归，这种浪潮实际上是没有发生的。

主持人：是我们没有去推动还是什么原因？

孙秀芳：个别企业做的是很小的，它只能是单一项目去做，它不是一个大规模的，大规模的推动一定要有政府，要有相应的政策出现。这是第二。

第三，我们在做合并，实际上我觉得能够真正做合并的抄手整个行业是没有的，当然真正做合并的时候要有资金的。能够合并的对象其实也没有太多。但是难道不能够去做境外公司的大合并，即使我们现在在做境外公司的合并，这些境外公司都非常小，问题在哪儿？是不是我们牵扯到一个问题，中国的企业实际上不知道怎么管理境外公司。

主持人：实际上国际化的壁垒不仅仅像我们所说的传统的像联想，可能他们所面临的，其实更的在外包企业当中依然还是很高。

孙秀芳：还是有的。因为你一旦要做一个国际化的公司的时候，实际上对于你的管理要求是非常高的，面临到马上一个问题，你是不是能够真正的管理全球的运作，这里面包括你所有的语言，公司内部沟通的语言绝对是不能是中文，老外人家中文都看不懂。第二你是不是有工具来管理，你是不是真正能够做到数据分析，你是不是能够真正管理你的销售的机会。你能不能了解你客户真正要的是什么？所以这就是我说的，真正要做一个国际化运作的时候，实际上对于公司的管理要求是很高的。我们真正来横看，我觉得在整个IT服务外包的产业链里面，实际上各家公司在快速往前走，当然能够帮助大家更快往前走的话，政府的力量如何能够结合，我们现实的短板实际上是可以推动的，可以解决的。然后各家企业快速往前走，之后是督促着大家，这个就是各家企业的问题了，你是不是能够真正管国际的公司，如果你有了钱你知道怎么管理，你也了解客户需要什么，你才可以真正有效的去看境外的公司做这种大规模的合并。

我们真正来看，举一个例子，我就举一个很简单的例子，日本我们不说了，因为中国的很多外包企业实际上是以日本客户起来的，日本相对来讲比较成熟，但是现在整个行业里面最大的机会实际上不再是日本了，而是欧美的企业。我必须说在欧美企业里面，我们原则上只开了美国的门，欧洲还没有开始。很多欧洲企业实际上等于客户找到我们，找到国内来，就好象几十年前，客户敲门找中国的企业来做活，而不是中国的企业真正在欧洲找到活儿，带进来。这是有一个天大的差距。因为这是对于客户应对的能力，我们的管理能力，我们的投入都是有很大的差距。所以那边实际上是各家都还没有开始，所以机会有没有？机会非常大。但是各家企业是不是真正准备好了，门开了之后能够真正打出一片天地，所以我觉得，金融危机带来给大家的挑战实际上是一个管理的挑战。

主持人：孙总所讲的挑战的问题，如果更实际一点去追问的话，我们知道可能在国内的同行当中有几家并购了乃至在欧洲在美国的一些外包企业，据您所知，他们目前的整合的状况和管理的状况是什么样子？有没有达到一种理想的状态？

孙秀芳：我觉得这个问题你应该更好要去问这些企业，让他们自己真正来看，当然第一，各家并购的这些企业都很小，境外的企业都很小。第二，实际上并购进来之后，你一定要能够发挥融合的作用才能够起到真正原来并购之前所想的。我觉得你这些问题其实应该去问他们。因为从旁观者的角度来看的话，我觉得真正的融合作用还没有发生。而且因为企业相对来讲比较小，都不是很大的企业。一般的融合实际上也是需要有一段时间的。如果企业自己本身在管理上，管理不到位，不知道怎么管境外的公司的话，实际上你会发现很多境外的公司进来之后，实际上他真正想要发挥的作用也没有发挥。所以我觉得这是对我们中国企业的一个挑战。

主持人：其实孙总在之前我们在聊的时候你也谈到另外一个问题是专业深入和品牌这些过程去做。可能目前我们听起来更多的是对于一些中小的外包企业能够在一条领域里专业和深入。对于大的企业来说，对于大的外包企业来说，是不是同样也会面临着我在某一个领域，我的风格，我的市场要做一个抉择的问题，在今天这样的机会越来越多的情况下。比如说您会去选择什么样的风格，什么样的机会，什么样的市场？

孙秀芳：我觉得这个事绝对是有的，即使哪怕像中软国际，我们现在已经超过7000人了，香港上市也有5、6年了，像这样的企业，老实说大企业吗？不是，在世界这个平台我们算是很小的一个企业，在外包这个领域里面，我们也算是一个小企业。可能跟中企业都沾不上太边，在中国来说我们可能觉得很大了，但是真的不是，真的是刚开始。

即使像我们这样的规模，我们真正在看未来的发展的时候，我们也看到在做服务外包，第一，你要有规模效应，所以你一定要先知道，怎么样在以前是200人的规模跟现在7000人的规模怎么样能够管理，实时的感觉，而且实时的管控项目层次。它的提交，它的成本控制，所以你才能够继续不断扩，我觉得这是第一步。我们现在已经知道扩展的管理应该怎么做，这是第一步。你一旦有这个基础之后，实际上你要做大，你一定做大，这个三角形才能够扩，所以我们一定是从下面开始做。我觉得过往几年我们一直做的就是这个动作，这个动作做好了，如何能够单一客户扩超过1000人，现在我往上拔，在拉高，在这个拉高的过程当中，也就是我们开始进入国际的平台跟其他的竞争对手开始打，开始有行业的人以及开始在人才链上要有不同层次的人进去了。我觉得大家的挑战是怎么样拔上去，你在拔上去的过程当中不能够只是靠低端的模式，你一定要开始选你的行业，开始选你的专长性。这个就看你自己的定位如何了。举一个例子，如果你真正是在企业级应用的话，你需要开始选，我是在金融行业呢？还是我要到能源行业或者是我要到不同的行业，这就需要有行业经验的人，很不幸的是你不能用国内经验的人，你一定要带进国外、境外的专长人士能够进来，所以这个动作实际上就是现在这个进行时，在这个行业里面的进行时。如果你要继续做大，拉高，你一定要有这个动作。这个动作实际上是需要有投入的，如果等项目进来你再找人，已经太晚了，因为你现在的竞争对手不再是国内这几家了，一定是境外的，全球化的公司。

主持人：我感觉孙总其实我们在聊天的过程当中，你反问了一个问题，我们今天所面临的所有的挑战就是被动去接受，或者是来自品牌，或者是来自人才，来自市场，来自规模，来自价格。到了今天，我们将要考虑机会来了，我们如何将被动的接受挑战变成主动去迎接、面对这些挑战。并且把这些挑战转化为一个新的机会。如果我们将这个问题也作为这次访谈的一个结束的话，我们倒是想请孙总聊一下，您觉得像这样的一个转化我们大概需要多长时间能够去完成这样的转化？能够去和像印度的同行真正的面对面？

孙秀芳：市场给我们的时间不是很长，通常这样的转化至少三年五年是转化不过来的。但是很不幸的是，实际上现在市场给我们的可能一年、两年都不到。所以这就是挑战所在。我相信这也是在行业里面各家企业现在面对的问题。传统的我们更多的实际上是以中国为一个基础，在这个基础上去成长。我们现在已经打破这个局面，开始在境外跟所有全世界的这些大的厂商开始抢单了，抢单的过程当中，人家已经抢了很久，人家已经知道这个游戏规则是什么，我们等于是刚刚经历。所以在这个过程当中，你怎么样能够快速站立自己这个站脚，实际上是各家企业非常重要的一个话题。因为这个游戏规则跟这个平台已经不是以前的这几家了，现在我们的竞争完全是，这一个单出来的时候可能就是跟TCS跟vipro在抢了。当然中国的工程师以及华人实际上有很多很好的素质和潜力还没有被发挥。所以我觉得当前的一个话题是，怎么很快的快速的结合海外的一些华人，怎么结合自己中国的品牌，能够真正建立一个品牌，在这个品牌之下，把这些短板快速的缩减，我看到的这个机会实际上不会超过一年两年。这个窗口就没有了，所以其实中国现在在服务外包，处在这个境界里面，这个行业里面，是前所未有的一个机会，但是其实我们也面临着一个前所未有的挑战，因为这个挑战更加是对我们的企业的企业管理。我们的细节管理，我们是不是能够做全球化的管理做一个挑战，这种挑战实际上不是今天说这个问题，明天人一到位就能够解决的，不是的，这是需要时间的。

主持人：其实如果我尝试着总结一下孙总的话，大概我们能够想到这样一句话，困难的时候我们面临着许许多多的短板，但是幸运的是我们意识到了这些问题，我们跑得足够快，我们的机会也足够多”。我们要谢谢孙总。

孙秀芳：谢谢。

主持人：也谢谢各位网友！

孙秀芳：谢谢！