2007年前后，海辉软件（HSFT，31.36，-3.03%）（国际）集团公司明确提出吸引国际化人才、大力发展海外业务”的战略发展目标。如今，4年多的时间过去了，海辉还在不断的摸索中前行，虽然走了不少弯路，但也总结出了一套符合自身的国际化人才策略。

尽管海辉软件（国际）集团公司自1996年创立之初，它的服务外包业务订单便以日本客户为主，但彼时更多的是海外接单，国内消化”。其真正全面向国际化进军，则要到10年后的2007年。

如今，这家总部设在大连的服务外包企业，90%以上的市场份额都来自于海外，他们的业务分布在全球20多个国家和地区，在美国、日本、新加坡等国成立了分公司，并于2010年6月成功登陆纳斯达克，一副Global Company”的气势。就在纳斯达克上市的当天，海辉集团执行董事长孙振耀在接受媒体采访时表示，海辉是一家非常多元化”的公司，其员工来自20多个国家，包含日本、美国、新加坡等国，外籍员工占到了海辉员工总数的20%.而在业务层面，海辉有60%以上的收入来自于欧美，25%来自日本，不到10%来自中国。

炮火集中人力资源部

21世纪是人才的竞争，这句话在服务外包行业体现得更加淋漓尽致，人才决定了企业的发展和未来。在海辉集团CHO金鹤看来，服务外包行业的人力资源部门比较特殊，HR的职能并非单纯集中在人力资源领域，很多HR的职能直接影响着公司的业务发展。

表面上看，企业全球化进程中的人力资源职能与平时并无二致，选育用留依然是促进企业业务发展的关键，但全球化为人力资源带来的挑战是伴随着海外业务的不断扩张，其对员工素质与能力的要求越来越高，特别是中高级管理人才。

国际化之初，海辉面临的最大挑战也正是人才招聘，人才困乏期主要集中在国际化战略开始之初，这一阶段是海辉在海外的扩张期，开始在美国、日本等市场成立分公司，仅海外人才每年就需要招聘上百人。招人难还表现在海辉对多国人才的需求，特别是一些小语种人才招聘的难度更大。

人才供应链不顺畅导致一些项目不能正常进行，一边是项目组天天催着HR要人，另一边是业务部的同事抱怨不停。一时间，人力资源部成了各业务部的出气筒”。2007年金鹤还在业务部供职，2008年底她才转岗开始做人力资源工作。她也和所有的业务部老总一样，一见到招聘部门的同事就催促要人。

公司发展的压力越来越大，招聘成了阻碍业务发展的瓶颈。形势危急之下，海辉尝试将招聘从人力资源部分拆到各业务部门，负责招聘的HR直接向业务经理汇报，想以此解决燃眉之急。

这样做在短期内可能对某些业务部门有效，但长期来看，各业务部门之间互相争夺资源，没有形成有效的人才供给平台。”这一策略实施了大概一年时间便夭折了。金鹤说，各业务部为了满足各自的业务增长，导致招聘人员不断膨胀，部门之间没有经验分享，各自为政。

现在， 海辉成立了单独的招聘部门，专门负责人才的前期招聘，同时还对招聘对象进行了细分，分为大学生人才、有工作经验的社会人才和海外人才三大类。以招聘海外人才为例，我们有一个独立的团队专门研究这个独立的人才市场，他们知道哪些网站有海外人才聚集，哪些论坛国外留学生喜欢光顾，他们具备跨文化交流的基本常识，了解在招聘海外人才时需要注意哪些问题。”金鹤说，将人才招聘工作细分到极致，然后从专业角度切入，这样招聘部门就变成了一个系统的人才供给部门，及时有效地起到选拔人才”的作用。

外派并非孤立行为

可以选择的人多了，选派谁出去便成了一件难事。相应的考核标准与流程是什么？派出去的员工如果失败，风险由谁承担……解决了人才供给难题只是迈过了第一道关，对于国际化初始阶段的海辉来说，接下来的挑战还有很多。面对这些此前并未接触过的问题，海辉人力资源部的同事一头雾水。

在海外人才派遣上，只看员工的语言能力、业绩表现，不做综合评估，会有很大风险。此前海辉在这方面也吃过一些苦头，有些员工各方面都很优秀，感觉把海外业务搭建的任务交付给他会很顺利地完成，很放心，结果有个别员工在签证办好后由于各种原因拒绝出国，也有出国后不久就选择新的机会，拒绝回国的。

被外派出去的员工，一个人的签证就要花几千美元，出去以后如果没有达到预期的效果，这部分成本是相当高的。”

如何保证员工服从公司安排，顺利完成外派的工作任务？海辉在最初也想过一些办法，例如要求员工支付赔偿金等。这样的想法我们都考虑过，也在一定程度上实施过。但是，高额的赔偿会让员工感觉不被信任，员工的满意度和忠诚度会下降，同时会降低员工参与外派项目的积极性；而且，这些可以计算的赔偿比起那些无法量化的对业务的影响和损失来，就显得微不足道了。”所以金鹤很快就转变了思路，如果单纯着眼于每个员工的成本和收益，海外业务永远不可能有质的飞跃”。

那么该如何对待这种现象呢？金鹤总结出来的经验是，要想调动员工参与外派项目的积极性，提高外派员工的成功率，就不能把眼光放在短期的费用问题上，而是要营造一种良好的企业氛围，让员工懂得珍惜这样的外派机会，让他们了解外派回国后会拥有更广阔的职业空间。

要降低外派失败的风险，首先要在外派人选上把关。在金鹤看来，外派人员的选择除了考察员工的绩效和能力外，还有几点需要格外注意：一是准确把握员工的思想动态，要让员工有足够的归属感；

其次，不能完全指望员工主动、自发地奉献，要将外派计划和个人发展规划连在一起，让员工把海外经验当作自身成长的一部分，以此拓宽国际视野和跨文化沟通能力；另外，要在岗位设置、部门结构调整时，把海外归国人才作为重点发展对象。

当把这些作为一种常态机制时，就会形成一种良性循环。”

很多开展海外业务的企业都会面临这一矛盾，根据我们以往的经验来看，归根结底一句话，企业把外派这件事太过孤立地对待了，把外派当成应对项目或是给员工一个机会而已。”金鹤认为，外派是公司人力资源战略这盘棋里的一个棋子，它一定是员工职业发展中的一个关键环节，公司要有倡导员工去海外发展的文化氛围，要让员工清楚地认识到，外派经验将是其未来晋升通道中重要的考量标准，不可以孤立地去看待。所以，如何调动员工积极性，让员工不仅把外派当作是提升自己的机会，同时愿意在外派回国后继续长期为公司发展贡献力量，这些是人力资源部必须考虑的问题，而这些是需要通过构建企业文化和员工的忠诚度去实现的。”

现在，海辉的高管培养与选拔，有外派经历和国际化背景的员工会成为第一候选人。

多元融合，统一步调现在的海辉，无论是海外业务的增长还是海外人才的增多，都要比过去显得更加全球化和多元化。但是，如何让这种多元化在海辉融合得更好，是当下最大的挑战。

开展海外业务的企业对人力资源的要求非常高，一些企业往往不太重视人力资源，高管们也习惯以报表、业绩说话，员工的想法、人员流动率、工作的环境与氛围并不是他们最优先考虑的问题。但作为HR，这些恰恰是工作的重点。HR要掌握管理者的心理，同时要了解员工的情况；在岗位的匹配上，也要将合适的人放在合适的位置。例如，要根据业务高管的风格去为其匹配相应的员工，否则很难发挥合力。这些也正是一个国际化企业所必须具备的，看起来似乎很简单，但要做好却很难。

在海辉最近重新修订的2.0版价值观里，员工发展、多元融合被作为重点推行。在金鹤看来，在多元化的背景下，既要有个性，又要有共性。把一些看似口号的价值观落到实处，变成员工共同的思想和行为，让员工看到公司为他们提供的平台和自己拥有的发展机会，对海辉将来的海外业务发展至关重要。

海辉内部设有一个ECC部门（员工沟通与关怀中心），除了为员工提供心理方面的咨询和帮助外，这个部门更重要的作用是让员工开心地工作，其中对外派员工的关怀是ECC部门工作的重中之重。每逢节日，ECC都会要求业务部的总裁或副总裁亲自打电话给每一位在海外过节的外派员工，祝他们节日快乐。每到年会的时候，公司也会录制一些海外员工的影像资料现场播放，通过这样的载体让身在异乡的员工感觉到大家庭的温馨。

我们的业务部高管来自世界各地，做事风格各异，要让他们有一样的思想、一样的行为确实很难。”金鹤说，领导力发展项目也是当下海辉人力资源战略中的重要组成部分。在她看来，通过领导力的提升，去找高管们的共性与个性，哪些保留，哪些摒弃，慢慢影响他们，让他们有一样的思维方式，聚拢在海辉共同的价值观之下。

金鹤认为，多元融合要从上至下地推行，逐级影响到多数的员工。我们也曾犹豫，现在就花这么多时间和精力去做企业文化的项目、员工关怀的项目、领导力发展的项目，到底应不应该？现在做时间是不是有点早？但最终，我们还是选择了义无反顾。虽然困难重重，挑战很大，但这些是打造百年长青的企业的根基。”

人容易，事容易，人事不容易

当下，人力资源要成为业务的合作伙伴”已经成为一种口号，但现实中很多公司的人力资源还只是执行部门，距离真正的业务很遥远。金鹤在海辉工作了6年，此前有近4年的时间在做业务，后转岗到人力资源部，并担任集团CHO.

通过内部转岗这件事就能看出来，在海辉，业务部门与人力资源部的关系有多么密切。”想起自己当年对人力资源部的抱怨与不满，她不禁哑然一笑，说道：做人力资源的这几年让我体会非常深，才知道人力资源要成为业务的合作伙伴是多么难的一件事。”

金鹤现在更能深切地体会到将心比心”这四个字真不是说说那么简单。做业务时，她总以挑剔的眼光去看HR，觉得人力资源是件简单的工作，总有满腹的牢骚向他们发泄。现在自己做了人力资源工作，就会检视自己，现在业务部门向我抱怨时我也能理解他们。当大家以理解的心态去做事时，工作质量会有质的变化。”

业务出身的金鹤会时时提醒下属要理解业务部门希望HR提供怎样的帮助和服务，HR应该怎么做。业务部门是为外部的客户提供服务，而HR是为业务部门提供服务。人力资源工作的难度表现在为业务部门提供服务的同时，要帮助业务部门制定最优的人力资源策略，这是一项关键却很复杂的重任。”金鹤竭力倡导以业务发展的视角看人力资源工作，她在努力地把她领导的人力资源团队打造成善于针对各业务部门发展特点提供专业的人力资源咨询与服务的精英团队。

我们团队2011年的目标就是让业务部门更深刻地感受到人力资源部对业务发展的价值。”对金鹤来说，服务的价值”很难把握，一味生搬硬套公司的管理规定，势必很难满足业务部门的实际需要；但是，如果遇事便灵活处理”，那无疑会被业务部门牵着鼻子走。所以HR一定要有自己的底线，在一定的范围内掌握灵活性以满足业务发展的需要，但同时要学会对越界的行为说‘NO’”。

更多的挑战

在金鹤看来，无论是以何种业务模式为主的企业，都要将关心员工放在第一位，而真正的关心一定是通过具体的事情表现出来的，要让员工感知得到。

我们之前也有过教训，花了很多精力招到一批人，但缺少相应的薪酬标准，没过几个月便被其他公司挖走了。”

有过这些教训后，现在外派人员的薪酬、福利标准都有相应的流程，每年人力资源部都会邀请咨询公司作薪酬调研，之后再参考同行业内大企业的薪酬标准制定公司自己的标准。

仅有这些还远远不够。说到员工关怀的细节，此前海辉只为海外员工提供福利和补助，没有提供找房子、周边环境介绍等服务。现在，这些事情已经形成常态，比如海辉中国的HR和美国的HR会相互沟通，什么时间会派去多少人，要准备多少公寓，工资如何发放，公司周边有哪些超市便利店……所有的后勤保障都要详细介绍。没有相应的后勤保障，员工会很不踏实，而这些人才都是被呵护的，而且经过重重筛选才被选派到国外，成本非常高，我们失败不起。”

目前海辉在外派员工‘走出去’方面做的已经不错，但对‘请进来的’海外人才的潜力挖掘还不够。这些海外人才的文化背景、沟通习惯和价值观都与国内员工有很大差异，他们当中有很多人的能力和经验并没有完全发挥出来。”所以，如何让这些请进来”的海外人才真正融入到海辉这个大家庭里，让他们像在自己国家一样充分发掘自己的能量，这是摆在金鹤和她的团队面前的又一个课题。

2011年是海辉上市以后的第一个完整财年，而国际化进程也会上一个新台阶。目前海辉国际化进程中的人力资源工作还有很长的路要走，这主要表现在两方面：一是海外人才所占的比重要进一步增加，当海外人才成为公司人才结构中的主体之一，流程、制度、方法才能变得更完善、更系统。另一方面，尊重信任、多元融合等新的价值观体系刚刚形成，要把它变成所有员工心中所想，并在实际的行动中达到高度统一，还需要一定的时间。但是有理由相信，金鹤和她所领导的人力资源团队有能力在2011年帮助海辉集团在国际化进程中迈出更加坚实的一步。