外包一词兴起于20世纪80年代，是西方企业实施回归主业，强化核心业务”大背景下风行起来的一种企业新战略手段。其核心思想是企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业或机构。一言以蔽之，就是把专业的事交给专业的人—省钱。

　　管理大师德鲁克在其《大变革时代的管理》一书中曾说过这样一段话：再过10或15年，组织也许会将所有‘支持性’而不‘产生收入’的工作以及所有不提供升入高级管理层职业机会的活动都委托给出外单位去做。”在过去的20年里，外包的迅速发展更是证实了大师的预言。

　　IT部门本应该重新将重点放在关键业务的优势服务和创新上，为业务部门提供较高的IT战略价值。在经济不景气的时候，这更应该是每位CIO更迫切去实现的目标，但是如果CIO迫于成本削减压力下，就可能没有时间或预算来实施这种转变。

　　而随着金融危机的影响日益加重，企业会更加专注于自己的核心业务，更关注成本控制。CIO将IT业务外包出去时需要更小心谨慎，只外包那些适合外包的业务，而留下那些不适合外包的。面对雪上加霜的低迷市场，如何作出英明的IT外包决策是CIO们的一个考验。让IT外包不仅成为IT部门减负的工具，更能够强身健体，成为企业战略的助力。

　　把IT全部包出去”

　　在分工协作越来越细化的今天，无论是硬件设备、软件开发和应用，还是IT运维，对CIO来说几乎没有什么不能外包。

　　IT外包的源头大概可以追溯到1989年，自从柯达公司首次将其信息技术的主要业务外包以来，信息技术的外包产业的蓬勃期逐渐汹涌而至。20年后的今天，IT外包的喧哗声已趋于平静，还有人猜测外包的瓶颈期不日将至。

　　的确，在当前的环境下，各个行业的客户都在重新考虑业务优先级，重新制定技术和相关开支的优先级。但企业对于服务，如应用程序维护、IT 基础架构服务、BPO、KPO等服务的需求从未降低。

　　经济学告诉人们一个道理：术业有专攻，让专业人专注做擅长的事情将收获更大。IT外包让CIO看到了专攻的切实好处，让公司集中精力做核心业务，而把其他IT业务交给更专业的IT公司。

　　当CIO遭遇外包

　　目前的情况反而对全球型外包行业更有利。在经济困难时期，企业可能会增加他们的离岸费用，以相同或更少的开销来完成自己的任务。其实，降低成本并不是企业进行外包的唯一动力，另一大驱动力是他们仍能从外包中看到自己所需的价值”。

　　在硬件方面，PC不用买，有虚拟终端。服务器更是不必买，机房和设备都可以租用，只要交给IDC，就可以像用水用电一样用IT了。

　　在服务方面，IT服务更是可以外包，从运维服务到IT治理，都可以借助外脑，省心省力。人才不够了，照样可以租，方式灵活又有保证。

　　越来越热的云计算更是为CIO们提供了一副前景美好的图画，云计算可以称之为未来最理想化的外包模式，企业所需要的一切都可以通过云计算以打包的服务模式提供。作为云计算一种形式的SaaS，随着政府的支持也越来越红火。经济危机了，当CIO遇到外包会擦出什么样的火花？

　　不同时期的外包驱动力

　　中国的IT外包业务成熟程度有着广泛的行业差别。比如早期更容易接受外包服务的是生命科学和保险行业客户，这也是当时外包商的业务重点。现在，业务增长的关键因素是扩大外包服务产品的产品线，向更广泛的行业提供战略性外包服务。Cognizant中国区总经理杨洪林说：现在的客户都在着手到处寻找合适人才。如同制造业的供应链一样，服务价值链也正在大踏步地实现全球化。”

　　像许多软件公司一样，Cognizant的前身也是一个企业的IT部门。作为美国着名的商业信息服务机构邓白氏公司的IT和维护服务部门，Cognizant成立于1994年，两年后从邓白氏公司剥离出来，成为独立的信息技术、咨询和商业流程外包服务提供商。

　　Cognizant目前在中国的业务主要围绕四大产业集群：金融服务;医疗;制造业、零售业和物流;以及包括通信、媒体和信息服务在内的高科技行业。

　　之所以将工作重心转移至此，是因为它们是在宏观经济环境中仍保持旺盛的需求，表现相当活跃。杨洪林说，目前增长最快的业务来自成本控制服务，如应用程序维护、IT基础架构服务以及业务和知识流程外包等。

　　不该忽视的用户体验

　　Cognizant在采取每一条战略之前都要自问：它符合客户的最佳利益吗？”比如让公司的大批高层管理、业务主管与销售人员一起深入客户，以提高决策和响应的速度;再比如根据特定的行业进行自我调整，把重心从提供解决方案转向提供技术能力等。因为更关注客户的业务价值，Cognizant业务的回头客一直占总业务量的90%以上。Cognizant因此非常注重客户关系管理，在经济衰退期，Cognizant反而投入数千万美元来开发客户，维持客户关系。

　　用户体验管理(CEM)早已不是什么新概念了，虽然都以用户为目标，但CEM不同于CRM，它通过技术手段设计、实现和持续改进客户在与企业经营的不同环节交互时的方式和舒适度，从而使客户在他们选定的途径和时间获得期望的结果。

　　CEM有别于传统的CRM：CEM是以用户的视角作为观察问题的出发点(由外而内)，而CRM则是以组织自身的角度为起点(由内而外)。CEM赋予了CRM更多的商业性和可盈利性，让它从战术转向战略，还原了CRM的初衷。

　　许多早期的CRM实施效果之所以令人失望，也是因为服务商错误地认为单凭技术就能使企业更加贴近用户，而忽略了用户的使用感受。

　　重视用户体验不仅能带来回头客，也许还能帮自己拉来合作伙伴。Cognizant就尝到了这样的甜头。荷兰本土的大型IT服务提供商Ordina主要面向荷兰和比利时市场交付咨询、ICT及外包解决方案，如果能和这样的本土巨头强强联手，将有效地补充Cognizant的全球交付模型，帮助其扩大欧洲市场的疆土。

　　成全这一设想的是Cognizant的客户—荷兰最大的银行集团 Rabobank，它策划了这一合作联盟，使得两个IT提供商都能获得全新的发展机会，同时有利于在比荷卢经济联盟中进行全球采购，推动业务转型、流程改进和创新。

　　消弭外包的潜在风险

　　不可否认的是，外包也存在着一系列的问题。外包的几个最主要的几个风险表现在：外包可能会让企业失去产业信息，泄漏私有信息;外包可能减低企业的利润;外包可能让企业面临不完全竞争的威胁;外包可能会增加协调难度，一个供货商没有按期交货，就可能造成另一家工厂的倒闭。有效的管理IT外包项目也很重要;外包还可能会使专用性投资不足;外包有可能减少公司学习机会和核心竞争力培养机会。

　　特别在经济不景气时选择外包不单是为了绝对的节省，而是为了更多的创收。IT业务外包的真正意义是对于企业非核心事务的进一步压缩，利用专业化分工以更低的价格，得到更为专业和灵活的IT应用和服务。

　　尽管IT外包多年来一直以不同的面貌活跃于企业之间，却鲜有CIO能真正掌握如何破冰IT外包的困局。事实上，很多CIO还在不断地作出一些糟糕的决策，给企业价值带来了不必要的破坏。

　　对任何一个组织来说，IT外包都是组织内一件极其重要的事情，IT外包的最终决策应该得到组织高层管理人员的最终协商和讨论。CIO在此过程中应该担当起一个组织内外有效的沟通者、一个决策过程中强有力的支持者、一个最终决策的制订者以及IT外包项目实施的规划者和管理监督者。

　　首先要严格选择外包服务商，做到加强对外包合同的管理、服务协议尽可能详尽等，以控制外包风险。而后CIO应该发挥出拥有先进管理方法和理念的企业领导者的独特作用，以决策者的角度考虑IT外包，这样才能在经济危机下利用外包过冬”。