11月27日，北京金隅喜来登。新公司文思海辉（Pactera）举行首次发布会。文思海辉最高层文思海辉董事长陈淑宁、首席执行官卢哲群首次向媒体解读对等合并情况，并发布新公司未来全球战略。商务部服务贸易和商贸服务业司副司长万连坡先生，中国工业和信息化部软件服务业司副司长郭建斌出席发布会，并为新公司启幕。

　　8月11日，国内软件外包领域的最大并购案发生，主角是两家在美国上市的中国企业：文思信息与海辉软件。根据双方签订的合并协议，双方股票将以1比1的方式进行合并，两家公司的股东将各自持有合并后的新公司约50%的股份，原海辉股票将保留在纳斯达克全球精选市场上市。

　　文思海辉的英文名Pactera，取自Pact和Era两个单词，前者Pact的意思是两方或多方之间的合约或公约”，而后者Era则代表开启一个崭新时代的日期或事件”。 这个名字传递着新公司的价值主张，即与客户结成固若磐石的合作伙伴关系，在全球范围内为客户提供下一代企业信息技术应用服务，为他们创造商业价值”，文思海辉董事长陈淑宁说。

　　谈及对等合并，文思海辉董事长陈淑宁（前原文思信息技术有限公司董事长兼首席执行官）表示，对等”包括市值股票等方面的价值对等、企业形象方面的对等。

　　值得一提的是，合并后的文思海辉将实行董事长与CEO职能分开。这既突破了中国IT公司大多为董事长兼CEO的职能局限，也加强了外界所担忧的公司治理质量的稳固，提升了华尔街等地区金融机构对文思海辉的信心。

　　2012年中国服务外包企业基于技术整合、业务创新、领域拓展、规模扩大等各种原因，实施了不同规模的并购、收购、合并等整合。由此可见，整合是中国服务外包产业发展中的必然趋势，并购是中国服务外包产业规模化的重要模式。

　　文思海辉的员工数量达到2.4万，而万人规模带来的管理问题一直是软件外包行业的大问题，如何来精简、重组、融合也是考验文思海辉的一大难题。

　　陈淑宁表示，我们对投资人做出许诺，未来18个月，管理费用要大幅下降，大约2%左右。未来6个月，要下降0.75%左右。

　　关于合并原因

　　陈淑宁：记得刚刚宣布对外合并时，外界看法不一，有人说抱团取暖，有人说强强联合，有人看好，有人看衰。那么，文思海辉到底为什么要合并呢？中国的软件和服务外包产业发展在过去创造了一系列辉煌的成绩，涌现了一批走向全球的领先企业，文思和海辉是其中极具代表性的两家企业。根据IDC的统计两家公司自2008年到2011年一直稳居中国离岸服务外包供应商排名前三名，业务遍布欧洲、北美、日本、中国本土以及亚洲其他国家。然而在经过一路向前的快速成长期之后，文思、海辉来到一个分岔路口。要么一直做低端编码的工作，任凭市场竞争的大浪冲击，最后很可能就被淘汰；要么重拳出击，寻求转型，拓展服务类型，强化核心竞争力。很显然我们选择了后者。

　　而对等合并无疑是我们实现这种突破的最佳、最快的途径。经过对等合并形成的规模优势及协同优势，文思海辉将以技术创新为动力，提供下一代企业信息技术应用服务，应用集约发展，提高运营效率，逐渐形成渗透垂直行业的，覆盖咨询解决方案和外包服务全价值链的服务体系，实现转型。所以，文思海辉的诞生是两家高瞻远瞩、勇于突破领军企业的战略选择。

　　关于合并意义

　　陈淑宁：文思和海辉的对等合并是我们的企业发展的特定阶段，求突破、谋发展的必然选择。打开两家公司的辉煌发展史，你会发现我们具有非常相似的企业特质和发展道路。双方公司领导人怀揣共同的景愿，打造一家在全球市场上取得成功的IT服务领军企业，在这个共同景愿的驱动下，我们共同选择了在北美资本市场上市，努力开拓全球市场，不遗余力地提高自己的服务能力。

　　其次，双方具有很好的互补性。从我们刚刚发布的2012年第三季的财报可以看出，大中华区是文思最大的份额，北美则是海辉最大的收入来源，产品研发和信息技术服务分别是海辉、文思的第一大产品线。在垂直行业分布上，文思在科技、媒体、通信、交通等行业占有优势，而海辉则在银行、金融、服务、保险和制造业等领域建立了全套解决方案的能力。对等合并就是结合彼此的力量，推动新公司一步一步接近我们的景愿。

　　关于文思海辉的成立还有一个关键词，那就是创新。过去两家公司在中国IT服务行业一直扮演着拓荒者的角色，都曾有多中国第一的辉煌记录。未来新公司必将继续探路，永不止步，因为创新已经流淌在我们的血液中。通过对等合并建立新公司，这是中国IT服务企业发展模式创新，如果按部就班地发展，我们可能需要七年甚至十年才会实现我们的景愿。而通过对等合并这一进程将大大缩短，也许三年就可以实现。

　　随着这种大规模合并案例的发生，中国IT服务行业集中度将会越来越高，推动行业、产业越来越成熟，形成产业类的生态系统，从而改变分散、无序、同质化的现状。文思海辉提供更加高附加值的服务，一定是通过技术创新来驱动服务的提升，以此来形成自己的核心竞争力。不管是今天的移动计算，还是云计算，还是其他的技术，文思海辉将不断地加快创新的步伐为下一代的企业信息技术应用提供服务。

　　关于并购主导权

　　陈淑宁：这是大家广泛关注的问题。首先确定一下，文思和海辉不是并购，是对等合并。为什么叫做对等合并？这个跟当前的国家经济形势也有一点关系，但是更重要是两家企业，实际上，在2003年之前就开始接触。我与海辉历任领导人都谈过合并的问题，到今天是一个水到渠成的事情，最终的目的我们还是想让这个产业在现有的基础上往上升级。

　　对于合并，首先我觉得不是抱团取暖。如果大家研究我们的财报会看到，我们手上还有充足的现金，是盈利的企业。最近有人一直问我，组织机构怎么对等？合并公司怎样运作，我认为，在这一层就不是对等，我们的目标是把工作做好。

　　第一个对等是价值对等，两个市值相等。

　　第二个对等是形象上的对等。中文稿中文思在前，英文稿中海辉在前面。这是一些小细节。

　　第三个对等，谁的权力更大？我和卢哲群先生两个人的分工在中国上市公司里是一个突破——首席执行官（CEO）与董事长分开。

　　中国公司在美国面临很大的问题是信心的缺失。到今天早上我还看到一篇文章华尔街又在质疑我们中国一家很有影响力的公司，质疑他的一些行为。所以，公司治理本身就要科学化，CEO跟董事长本来就应该分开的,但是目前大部分情况是身兼一职。所以,在我们合并后的公司，经营责任是卢哲群先生，他要对我负责。我领导的董事会是对公司的治理负责，提高中国公司在国际上的信用度，这个不止是在华尔街，对客户也要有信用度。

　　我相信文思海辉在这个层面上带了好头，我希望是带了一个成功的头儿。随后的问题就迎刃而解，就是围绕公司成立后，各个项目运作中所有可能冲突的问题。

　　两个公司合并不可能没有文化冲突。什么是公司文化，公司文化就是一个糅合大家一起做事的氛围和做事的习惯。有一些习惯不一样，我们要有一些取舍。这个过程我们走得比市场期望得要快很多。原来我们预计到12月底才能批准上市，可能到明年年底整合完。我告诉大家这个周末，我们新公司就要召开第一次高管会，组织机构基本完成。

　　关于并购弊端

　　卢哲群：从2008年到2011年，文思海辉平均增长率每年达到4到5成，但是超过2/3一定是通过自然性的增长，不是通过并购的增长。这次文思海辉并购是比较特殊的情况。在这里陈总也介绍了我们这次并购是为了增强我们的竞争力。这个竞争力很明显，这几年特别是在欧美市场，如果没有大的门槛，几乎不可以拿到一些项目。有一些门槛是人数，有些门槛是你今天的产值多大，所以这个对我们是一个很大的挑战。

　　另外，并购后的文化融合问题。我觉得我跟陈淑宁先生已经是认识很多年了，我们谈并购真的到了最后的十个月前，很认真谈了很多东西。这个并购意义很大，也很不容易，但是我们有决心能够做好。

　　现在已经做了四个月，四个月以后我们高级的团队，前400名几乎没有流失。有些人跟我讲，过年了以后拿了红包会不会走，这要等等看，但是我觉得有信心。陈淑宁：我补充一句，刚才说记者说印度公司不是通过并购增长，这个结论是不对的。2008年印度塔塔5.05亿美元并购了花旗的印度分支机构，可能是占当时公司人数的10%以上。我希望文思海辉合并后，也是有这个实力，在国际上市场上做同样的大并购，希望到时候能得到在座的政府部门支持。

　　关于新公司重点行业

　　卢哲群：第一，我觉得对我们最重要的行业是金融。金融行业在IT服务上是很重要，一个银行几乎就是全靠IT系统赚钱，在IT上的支出最高。

　　第二，是高技术领域。我们是从外包行业做起来的，在外包行业，我们与微软等公司做软件开发和测试。在软件开发领域，微软是世界第一，所以我们学到的东西，也会给中国更大的帮助。

　　所以，我们最重要的行业是金融和高技术。其他行业，我们也会关注。今天两家公司合并后，很自豪的一点是，福布斯500强公司中的70个，是我们的客户群。这里面空间很大。为什么说并购带给我们很大的机会？因为之前，我们挖的不够深。我们最大的客户现在是七八千万美元，以后我们可以有更多这样的客户。在这个外包领域，不是我们有更多的客户，而是我们的客户做得更深。

　　很到外包公司都是从低端开始做的，像印度公司是在2000年的时候，大部分企业都是从低端开始，那个时候也是卖人头”的。通常做低端的企业可以慢慢做到高端，做高端的企业同样去做低端就要死掉。

　　做外包业务的行业的人有一个优点，对钱看得太清楚了、很保守，这样他就可以慢慢上去。所以我们东西不是说一个月就跳到做高端，如果一个月跳出去做不到，我们沿着这条路慢慢走。你们也不要以为中国走的就是低端，低端的已经去到其他的地方了。中国今天的成本再做太低端也不行了，实际上我们从比较低端开始，已经慢慢往上。

　　关于合并公司创新

　　卢哲群：我觉得我们创新驱动并不是我们合并以后才想做。我们是上市公司，文思是2007年上市，我们是2010年上市。如果回到我们两三年前，我们的高端业务几乎没有。今天两家公司加在一起，我们高端的业务顾问、SAP的业务已经达到了20%。这两年我们一直在做高端业务。我们希望在这次并购后，有了规模，我们在市场上去寻找到最优秀、最好的资源。

　　如果在中国，IBM和文思海辉用同样的薪水招聘一个员工，他会怎么选择？他一定会去IBM。但今天的情况不一样了。你可以这样讲，第一文思海辉从资源比IBM大，我还给你股份，我们的股份很有竞争力，因为今天是低价。另外，文思海辉的职业上升空间没有封顶，但IBM有封顶。在这个方向，高管有很大的信心。今天在文思海辉的高管里面都有很多这样的情况，我本人在IBM待了三四年就封顶了。我觉得通过并购，给客户、员工很大的信心。

　　如果我们不合并，我们两家单独发展，可能需要六七年才达到的目标，现在可以在两三年时间达到。更重要的是文思海辉的成立，代表中国一个很重要的案例。一直以来中国大的IT服务公司一直关注中国本地的业务，那这很重要。但是你再想过五年或者十年后，本地的业务如果没有国际性的能力，它有这个竞争力吗？没有。

　　文思海辉基本是从国外的业务做起，我们海外练兵十年了，回到中国只有四五年。在四五年时间里，我们在中国的业务增长了38%，在中国业务的增长性超过通常在中国的每一个IT服务公司。当然，这也是代表中国的IT市场在改变了。中国的客户懂得好的技术，会买好的技术。在这种情况之下，只有一个国际性的IT服务公司长期在中国才有竞争力，这是我们的想法。

　　关于提升人均产值

　　卢哲群：我觉得这个问题需要看下面几个季度或者几年。做并购不会把人均的产值提高，但是我自己的看法，这个对利益有很大的帮助。当你把人均产值提高的时候，要看客户，是否给你更高端的业务，如果客户对你没有这个信心，怎么去做高端？因为大的方案不外包给你。所以这个过程还需要一段时间。

　　但是各位要这样想，中国的大的IT服务公司里面,最早是15年之前，而印度Infosys在世纪70年代就成立了。文思海辉是95年、96年，如果从时间段来说，它15年做到的东西，我比它领先了。所以从这个方面看，是因为中国IT的行业发展比较晚。

　　但是最近5年，中国的IT行业平均上市的公司在美国上市的平均增长率43%，印度是平均12%。如果可以这样维持下去，中国企业总有一天会超过印度企业。