2013中国服务外包领军者年会于3月20日-3月22日在天津召开，本届大会主题为大变革下的中国服务外包产业”，和讯网全程播报。以下为行业整合促进服务外包领军企业崛起高端对话文字实录。

　　陈文敬：各位嘉宾大家上午好，非常荣幸来主持这个高峰论坛。我想今天能够讨论到一个行业整合的课题，标志着服务外包到了一个新的发展阶段，在起步阶段不可能谈话并购，只是一个自身的发展，这从理论上讲资本的增值，是由两个基本的路径，一个叫资本的积累，另一个叫资本的积聚，通过并购的方式来加速资本的扩张，来加快企业的发展。

　　今天我们能够探讨这个问题，也标志着中国服务外包行业在经过十几年的发展之后，已经进入了一个新的阶段，事实上也证明了我们的决策是正确的。去年文思、海辉和博彦都是去年有很重大行动，这说明我们有些旗舰的企业开始考虑到如何以资本积聚的方式来扩大规模，在进军更高端的市场。

　　所以我想这个题目今天我们来谈论也非常有意义，特别是请来了几位业内的实践者，特别是陈总、马总，他们来谈谈并购。其实我觉得所有的并购都是有动力的，我们从经济学的理论来讲动因有一个叫协同的动因，也就是说一加一不等于二，而是大于二。还有一个叫经验成本曲线效应，从经验成本通过日积月累，付出的成本非常大。通过合并，或者收购可以跨越自己的自身积累漫长的时间。

　　因为每次并购都有不同的原因，不同的目标，所以各个单位在操作的时候也是不一样的。我想今天我们这个论坛就想深入的探讨一下，当今阶段，中国服务外包企业要实现快速的发展，或者是跨越式的发展，应当如何来整合资源？在国内的资源和国际的资源，我们如何来充分利用？所以接下来我想分享一下几位专家他们的经验。

　　咱们先从全球并购的趋势来看看，先请罗响主任谈谈。

　　罗响：主持人给的题目有点大，长话短说。首先我来参加这个会，是因为联合国每年都有70亿-80亿美元，我们都外包出来，所以联合国是个全球采购师。联合国工业发展组织是专门的机构，我们认为以服务外包为主，特别是是以IT现代信息技术为产业平台，扩张相关的产业，知识经济人类从农业文明到工业文明，到现在的知识文明时代，特别是服务外包是知识经济的重要支撑。我们把这个作为引领发展中国家在产业升级方面的重要产业发展方向，我们跟北京市政府合作，在北京搞了一个服务外包产业创新开发区。

　　企业间是做加法的，资本家是做乘法的，那如何把加法和乘法放在一起？我们陈总这也是海归，但是，加法和乘法做得不好。我们认为从大规模的两个巨头之间的收购成功的占25%，不成功的是正常的，成功是不正常的。当然首先我要在这里祝福他们能成功，因为成功的评判标准不一样。

　　中国的企业海外走出去，刚才研究院的院长也在谈这个问题，其实不容易，中国的服务外包企业到美国去了门都没有。我们现在说外包国防部的业务，尤其是国防部的业务是大量外包的，包括前几年航空研究全是外包，中国人这一块先不谈。这就证明了中国企业要走到海外去，有个非常好的建议，收购和兼并美国本土的服务外包公司，但是最开始我不主张控股性收购。我主张收购股权20、30，然后成为合作伙伴关系，过了两年、三年通过渠道熟悉了美国市场，逐步增加你的股权，最后到融资的大股东，自然是水到渠成的结果。

　　所以我想中国公司我们一定不要以为我们打开国际市场，我们有钱，我们有品牌，我们有人物和技术能力，你们就一定可以成功。因为老外看待中国对外投资的思路，和中国迎接国外来投资的理解是完全不同的。收购和兼并最终能否成功，在于文化的融合，就像IBM和联想的合并，原来联想是要全体起立唱国歌的，但后来两家公司合并之后没法唱国歌了，因为你是唱中国的国歌，还是唱美国的国歌呢，所以就不唱了。

　　我总结一下，中国的企业要打开国际市场，打开现在我们当二包、三包的被动局面一定要走出去，像印度一样，印度就是靠一大批印度人在美国工作，然后再回到印度做服务外包。其实中国也需要这样的大批派出人到美国去，兼并收购他们中小型的企业。中国有一个公司刚刚收购了华盛顿的一家小公司，这家小公司就是承包航空母舰的生产，这就是兼并收购。所以中国要主动走出去，收购兼并国外的大的渠道。

　　前段时间我参加爱尔兰的会议，由于欧洲金融危机，所以服务外包根本没人来干。为什么中国没有人去呢？有这些渠道为什么不出去呢？

　　所以如果要想兼并或者收购，对风险要有很好的考虑，因为兼并风险非常高。兼并收购成功的基础应该是谈判，没有平等的谈判，任何谈判都是一个基于利益为基础的谈判，所以说要把公司的结构弄好。

　　最后我们的机构是全球性的机构，关于服务外包我们投入了很多的力量，大家需要跟我们沟通的话我们也非常欢迎，谢谢大家。

　　陈文敬：谢谢罗响，我想接下来请浙大网新(600797,股吧)科技的钟总，来讲一讲你的企业发展在未来的整合，或者说说你的经验和担忧，包括你的目标是怎么设定的？跟大家介绍一下。

　　钟明博：我稍微介绍一下网新，网新是一家高校内的企业。我们过去的10年做服务外包，基本上没有并购，我觉得可能有两个原因。第一个是高校的背景，比较注重自己培养人，然后对自己的创新能力，包括技术成果转让，有比较强的自信。另外还有一定过去10年服务外包产业快速发展的过程中，不靠并购光靠自己培养人也有一个快速的发展，可能在那个历史条件下，可能不依赖于并购和整合也可以。现在不一样了，经过过去10年的发展中国的服务外包行业到了新的历史时期，在未来如果我们再干10年，我们觉得如果单纯靠自生式的发展，速度肯定会慢，而且资源是有局限性的。所以未来我们一定要走这条路。

　　2012年业内发生了很多的并购事件，这可能不是一个结束，今年在行业内会有越来越多的并购，也许不像文思海辉这种巨头的并购是对等的。也可能是中等企业，他们之间的资源整合，从网新的角度，我们未来并购更多是出于弥补我们的缺点，基于这个为目的的并购。比如说我们更多把目光放在海外并购上，主要是加强两点。一个是在岸交付能力和离岸交付能力的整合，网新自身的特点是离岸交付能力比较强。另外我们之前比较注重技术创新对市场商业模式创新，但是我们是有缺陷的，所以我们做海外并购，也是为了快速获得用户信息。另外我们从自身的战略布局来讲，我们会加大内陆的并购。比如过去10年所有的都在沿海，尤其最近几年人力资源成本快速上升，让我们感觉压力也非常大，我们这方面可能不是一个先知先觉的，在并购方面中国规模比较大的外包企业里我们是比较落后的，我们也期待未来能够赶上，谢谢。

　　陈文敬：谢谢，实际上作为并购、收购，有时候未必都是一种你死我活，有时候也可能是结婚式的。我觉得文思和海辉就是结婚式的，很和谐，而且很互补。实际上根据一些企业的所需不同，其实他们当时需要的方面也是不同的，所以他们并购的方式也是不同的。我想接下来让颠峰集团的张玮董事长介绍一下你们企业的情况，或对这个题目个人的理解和想法。

　　张玮：那我做一个企业，我来分享一下我们在这个方面的看法和实践的经验。我们是在前两年扩大了日本市场，我们做了一个海外并购，和日本一个企业并购。这几年下来也有一些体会，那我就从三个方面来跟大家分享一下。

　　第一，我觉得咱们并购前策略和战略要根据企业的实况完全吻合，要随着自己的业务发展，能不断让并购变成一加一大于二的模式。我们当时在做这个事情的时候，当时想得比较简单，我们测算了所有的测算模型，就是把业务进行转型，我们的成本降低来提升利润，当时在做并购之前是这样来测算的。

　　实际上在推进的过程中我们发现并不是这样的，想一下达到目的是很难的，在过程中间需要技术的转移，这部分对国内业务的发展起到很大作用。如果当时只是按照简单的业务转移的模式去做并购和测算，那可能后面并购就是失败的。但是因为整个公司在战略业务发展，需要进行海外技术的转移和孵化，这个模式我们觉得这个并购对我们公司的发展有非常重要的推动作用。

　　第二，我想说的就是资金和一个文化的问题。其实大家说并购的时候大都先说关于资金，就是我怎么去筹钱来完成并购，其实真正影响并购成功的还是在文化。每一个企业发展，我们不要说国家之间的文化不一样，就是在不同区域的企业，都有不同的文化基因。即使在同一个区域每个企业成长的背景、模式，创始人的生活经历和工作经验都会影响整个公司的企业文化。在这个过程中间，要让这两家人真正融成一个团队，这本身是一个非常难的事情。就比如结婚，刚开始生活在一起的时候，都需要非常长的时间磨合，更何况是两家企业那么多的人要融合到一起。我觉得真的影响这个企业整合成功的还是在文化，在企业本身特别是领导层角度上包容的文化，这个是取决于并购最后能否成功的关键性因素。

　　第三，我们说的并购和整合，这两个含义是两个不同的词，手段和方法也是不一样的。并购更多是资本上的整合，整合可以不仅仅包含资本上整合，可能还包含产业上下游的业务的整合；也可以包含通过载体的聚集来达到整合。目的只有一个，就是通过整合增强技术人力、市场人力，提升团队的整体能力。

　　今天谈并购和整合的问题，实际上方式方法手段是多样的，其实目的就是达到整合，来使企业做大做强，这是每个企业去发展，或者说去规划的路上我觉得也是必经的一条路，谢谢大家。

　　陈文敬：谢谢，我们也知道去年贵公司是有大的动作，对美国的大展集团的旗下六个公司进行收购，动作比较大，去年在加拿大还设立了分公司，我们的企业现在已经走出去了，真正打到国际市场，所以步伐迈得比较大。这是一个跨国的并购，在全球范围内来整合资源，针对博彦壮大和未来的发展是一个非常大的促进，下面请马总介绍一下你们的经验。

　　马强：其实博彦在外包产业里面跟大家分享一下我们的经验，博彦最早一批从事软件外包的企业，从1995年成立到现在有18年的历史。今天谈到整合、并购的话题，我们为什么在外包行业发展到今天这样？其实大家看到越来越多整合的案例发生，其实有两个方面的驱动力，一个是市场的驱动力，一个是企业自身的驱动力。

　　来自市场的驱动力，是内外越来越成熟，对供应商要求会越来越高，不是小的分散的供应商，可以在这个领域里面，未来的发展里面大的发包商一定需要大的供应商，需要全球的交付能力，完整的解决方案。所以对供应商的要求越来越高。

　　供应商自身的角度来说，因为这个团队销售周期相对来说是比较长的，因为大型的客户去销售的话，你从认识到拿到业务需要3-6个月的时间，对企业来说现在处于高速发展的阶段，这个速度就非常慢了。所以通过并购能够拿到客户的门票，快速的发展这是他的动力。

　　现在很多新的技术需要时间的积累来完成的，企业如果全部都通过自然的责任和自身的积累，是需要一定时间的。这方面来说也是需要去并购一些团队新的技术，包括一些创新的技术，这是从内部产生的动力。所以在发展的阶段，并购的案例会越来越多。

　　2012年开始是一个信号，2013、2014会有越来越多的并购发生。站在博彦的角度来看，会发生大的整合。

　　从整合的方向来说，我们是什么样的业务希望先去并购和整合呢？我们认为发展路径现阶段更重要的是海外市场，因为我们的海外市场的能力还不够，我们应该增强走向海外的接单能力，在美国并购一些中小型的IT咨询公司。这和离岸结合起来是很好的发展，比如说我们这次大展的整合，我们也是看重了他很多方面。那我们这次通过跟大展的整合，我们也就形成了欧美、日本和中国国内的业务的三足鼎立，对平衡整个公司发展风险是很有好处的。

　　但其实并购的失败的案例也非常多，我们看并购真正不能成功还是靠整合，业务的整合、文化的整合等等。我举一个可能比较简单的例子，两家公司的文化基因不一样，他的薪酬结构就不一样，比如说你看联想整合IBM，到底是把IBM管理层的工资降下来？还是把联想的工资提上来？整合过程中是非常需要设计和考虑的，而且往往是在做前期谈判的时候，就要把这些整合方案都考虑进去，总的来说企业的并购整合是非常大的系统工程，任何一个环节如果考虑不周全，都可能产生灾难性的结果，这个结果是失败的结果。所以说并购虽好，但是一定要小心、谨慎，一定要三思而行，谢谢。

　　陈文敬：谢谢马总。接下来让陈总讲讲文思海辉，我想问一个问题，就是说在你的整合当中，或者说这次并购、合并当中，你最担心的是什么东西？你觉得里面最难处理的是什么事情？就是未来的发展当中，我们应该注意些什么？它只是一个成功的案例，我们只看到了婚礼”上的灿烂辉煌，但是它究竟在操作过程当中，需要注意些什么？是否和我当初想象的是一样的？中间遇到了哪些问题？出现问题了，我又应该怎样去处理这些问题？请您来简单的讲述一下。

　　陈淑宁：其实从我们的合并来讲，首先要讲一个基础，文化的东西可以很深奥也可以很简单。简单来说文化就是做事的习惯，刚刚说两边的习惯不一样，海辉原来有CEO，CEO是可以坐商务舱的。那我也坐商务舱也坐经济舱这是习惯的问题，而习惯的改变会导致成本的高低，最重要的基础是另外一个习惯。是你这个企业本身是不是适应合并、并购的。因为我们两个公司从历史上，我先说海辉，海辉1996年成立的时候是对日外贸公司，后来经过三家公司的整合，逐渐变成一个技术规模，欧美也有这样的市场，在这个过程中已经经历过若干次整合。

　　而文思截止到上市的时候我们有12个高管，这里面只有3位是来源于原来的早期班子。我们另外一个数字是什么呢？文思并购进来的员工在2007年占全员不到20%，甚至到2010年我们统计也还是不到20%，就是我们并进来的人不到20%。截止到2010年时我们有一万人的时候，不到2000人来源于并购。但是我们的领导层干部80%以上来源于并购，这个数字大家琢磨一下，已经说明了这个公司，已经习惯于这种变化，海辉也是一样。

　　所以这个就是我们所说的，一个最重要的文化基础。大家已经习惯了，而且我们是一个服务业，大家讲市场上很残酷的并购，那是指产品性的公司。而我们服务的公司最重要就是人，所以在这个过程当中，你把人留下来这个是最重要的，所以不存在残酷的并购。

　　所以两个公司合并下来，都是对等合并，是和我们的历史有关系的。这样回到刚才说的话题，为什么我们推进这么快？大家认为最困难的东西，可能在我这里不是最困难的。

　　我觉得对我们来说最困难的东西，还是回到刚才说的话，既然我们的目标是创新，那怎么能够在这么短时间体现出来一个可信的执行计划？因为我需要在很短的时间内需要用这个说服我的股东，通过我的执行在一两之内说服华尔街、说服市场，这个是我们认为最困难的东西。第一点历史上我们拿出1%的营业额投入科研，第二我们聘请的CTO，我们还把我们的总裁戴维•陈也投入到这里面，甚至包括我本人。

　　当然还有一些其他困难，整合肯定不是那么容易的，有怨言的员工也肯定不是一个。我觉得优化成本是我们对华尔街的第一个承诺，华尔街只会相信你这个，我说创新承诺，华尔街就说两年以后我再看你是不是能做到。

　　所以说有些岗位比较重复，即使两个人都很优秀，那也得必须有一个人走，特别是后台部门。像我们的股东会上双方都得到相当高的赞同票，这个东西是股东关系，股东没有意见，说明我的理由很充分很好。我也是股东，我还是个人最大的股东，所以说这是市场市值决定的。那回到您的主题，相信大家会听到不同的声音，这个很正常，对我们来说也是很困难的事情，艰难的选择但是必须走、必须做。这是我们要取得股东同意的合并，我们也有自己的承诺。

　　陈文敬：我想咱们既然以这种形式进行，那我们肯定也允许一定的互动，包括台下的各位嘉宾，有什么你们想到的问题，想进行交流的，你也可以提出来。因为今天这个话题，说明了服务外包已经走进了新的历史阶段，是非常重要的标志。当你小的时候可能你不会考虑并购的问题，因为生存问题是第一，在这个过程中要慢慢进行合作。但到了真正提到日程，形成势头的时候，这必然又是历史新阶段的开始。所以在这个阶段我们的话题叫行业的整合，然后促进服务外包领军企业。我想整合、并购只是其中的一种方式，其实还有很多方式。我们在座的几位，大家也可以说一下，还有什么样的方式来进行整合？来促进龙头企业的发展，使企业达到一定程度、一定的规模化经营，否则就是小打小闹，永远效率是低下的，因为效率和规模是必须要考虑的一个因素。我们在理论上讲了财务的协同效应，所以这里有很多内容要考虑。当然理论是一码事，实际操作中理由是千差万别的，我想既然我们探讨这么一个话题，就为整合，当中还有什么方式？政府应当怎么去做？企业应该怎么做？我们业界应该做些什么？包括有人提出来我们是否可以搞行业的协会？我想对这个行业的发展也是非常有益的，下面请罗总说简单的说一下。

　　罗响：其实我觉得关于并购不光是服务外包，我们今天应该谈的是中国式的兼并和收购的成功之道，因为中国式的兼并和美国的收购方式很不同的。我个人的观点强强联合99%都是不成功的，强弱联合70%都是成功的。类似于IBM跟联想的合作是一个典型的强弱结合的成功案例。因为IBM强，但是它只把笔记本的部分抛出去了，但是联想一看你不用，那我就拿到我这来，一下子就使联想成为了全球最大的笔记本生产商。像中国现在又有新的领导班子出现了，我马上又觉得中国有一个新的思路出现了。其实我觉得在中国民族的文化里面，是需要一个主导性的东西植入进去的。所以我认为时间是最大的试金石，我个人建议中国收购采用收购国外的中小企业，我只是进行股权的交易，不是整体的收购。我们要充分的了解收购和兼并的问题，因为不这样做是做不大的，因为到了一定的程度，就会出现瓶颈，前几点要上层次、上高度的时候，我只是提我个人的建议。

　　陈文敬：我想接下来钟总可不可以谈谈，谈谈未来我们中国的服务外包企业将来行业的整合，应该朝什么样的方向应当有什么样的期待。

　　钟明博：我顺着罗总的话往下说，根据罗氏理论，就是强强联合必死无疑。在座的恰恰就有案例，我擅自替台下的各位问个问题，你们正好是中国的强强整合，风险很大，我也很佩服你的勇气，我想问一下文思和海辉下一步你最担心的是什么？因为这个文化确实有很多不同的地方，有一些矛盾之后你怎么来处理？

　　陈淑宁：确实从原理上来讲，强强结合肯定是风险很大。所以说我想这个理论是对的，我们来看我们也是中国外包领域里面两个强者，所以我认为，只要董事会想好了下面的问题就是一个抉择的问题，这里面会有成功的概率和失败的概率，一句话强强合并不能犹豫。第一个抉择我们已经做了榜样，我们公司没有两个CEO了。所以我想这里面除了要智慧以外，还要有勇气，当然还要大肚。我们当时在谈CEO的时候一个小时就谈定了，所以说这要有一定的文化基础。文思原来在我领导下，提倡集体领导，我有CEO-OFFICE。关键在领导的决心，我觉得我们还是处于70%成功的理论，担心就是决心，有决心就不要担心，有担心就下定决心。

　　马强：我补充两句，我们总说强强联合容易失败，但是我觉得，强强联合肯定有一方这点强，另一方不强的点，中间总能找到互补的，更多是智慧和胸怀在里面。把别人强的地方把他扶上去，我强的地方当仁不让，这是在谈判当中想到的问题。

　　我还想再谈谈，我们是去年1月份才上市的，我们现在还有很多要学习的地方。

　　张玮：我觉得这个事是一个艰难的选择，但是必须要做。”这个我的体会很深。服务外包的整个并购，相对其他企业要更难，一般意义上的企业并购就是买资产。而我们这个都是人，你是为了市场群、客户群，如果人走了就留了一个空的企业，你的投资可能也就失败了。反过来讲这是一个必须去做的事情，一个有理想的企业，从小开始做的时候就应该专注于一块去做，那一定会成功的。但是要提供全产业点的解决方案，要成为中国IBM的梦想，这个过程中间要经过自身的积累是不可能达到的，一定的整合产业链上下的资源，一起去整合、推动才能成功，所以这个体会就是必须去完成的事情。就是一旦有了梦想，这条路就是一条必经之路，这个痛苦必须自己痛并快乐着的体会。

　　陈文敬：谢谢几位嘉宾，他们的演讲深入浅出，结合自身的企业发展，给了我们一些经验，谢谢各位。现在我们进入一个新的时代，两会期间一再说要实现中国梦，我想在新的时期中国的服务外包行业应当实现行业梦，就是使咱们更加健康、快速的发展欧。因为以上的几个嘉宾也都讲了，我们现在很多机会，政府要放权、要转变职能，包括我们的市场要不断出台一些新的鼓励市场发展的大的方针政策。因此我想服务外包领域应当是进入到一个很好的发展机遇期，因此我想让我们共同携起手来实现我们的行业梦，而努力奋斗，谢谢大家。

　　主持人：刚才我看所有在场的听众包括我自己都深有体会，今天上午的会议到这就暂时告一段落，下午将针对三个主题分别分三个平行论坛进行。谢谢大家。