什么是我的客户想要的？最精明的企业高管比以往任何时候都会更加频繁地问这个问题，理当如此。领先的企业明白他们处于客户体验业务之中，他们明白企业如何为客户提供产品或服务比提供什么产品或服务一样重要的时代正在到来。

　　这本CEO指南利用麦肯锡和其他专家的专长探索客户交互的基本原理，以及用更加以客户为中心的时尚方式重新设计业务，并使企业获得最理想业务成果所需的步骤。快速了解如何改善客户体验，请看以下的信息摘要。

　　利用先进的分析工具，客户体验高管获得了迅速洞察建立顾客忠诚度、使员工更快乐、实现5-10%的收入增长、在两到三年内降低成本15-25%的能力。但它需要耐心和勇气来培养一个企业通过客户的眼睛看世界，以及重新设计以客户为中心创造价值的能力。管理工作要开始考虑客户-而不再仅仅是企业-这是改变的重点。

　　理解通过客户眼睛的交互

　　技术给予了顾客前所未有的权力来制定购买商品和服务的规则。研究发现，其中四分之三的消费者期望在五分钟内通过在线的方式获得服务。类似的期望是一个简单的分享体验，当他们购物时会使用比较应用程序，在线评论人数越多就越可能获得信任。越来越多的消费者希望所有的企业都能够提供与谷歌和亚马逊一样的即时性、个性化的便捷体验。

　　与客户建立更好的联系是综合改善客户体验的重要环节。

　　认识和理解客户旅程

　　这意味着关注完整的、端到端的体验，重要的是从客户的角度看问题。太多的企业把注意力放在了单一交互接触点上了，关注账单、新客户、服务呼叫等这些具体的事务。相比之下，客户旅程是由多个接触点组成的，有明确的开始和结束。

　　关注客户旅程所带来的好处是双重的

　　首先，即使员工在各个接触点交互过程中服务的很好，但总体经验仍可能是令人失望的。更重要的是，麦肯锡的研究发现，客户旅程明显比接触点更加具有与业务成果的相关联性。以麦肯锡最近的一项调查为例，调查显示了客户满意度与健康保险销售额之间的关系，客户旅程比单一接触点的业务相关性高出了73个百分点。同样，获得较好客户旅程的酒店客户，可能比仅仅关注单一接触点的客户更愿意推荐该酒店，相比之下高出了61%个百分点。

　　量化你的客户

　　客户掌握着企业高标准的产品质量，服务水平和价格。企业如何确定哪些因素对于他们所服务的客户群体是最关键的？产生的经济价值是最高的？在大多数公司中，很少有重视客户旅程的。理解他们，进行客户细分，帮助业务保持专注，对客户满意度有着积极的影响，并开始围绕着客户需求重新设计功能流程。分析工具和来自于业务及融资渠道的大量数据可以帮助企业分析出满足客户需求的驱动因素，以及创造经济价值的实际客户行为。有时初始假设会被推翻。在一个机场案例的研究中，客户满意度更大程度上受人员安全性的影响，而排队等待时长则是次要的。

　　定义一个清晰的客户体验愿景和共同目标

　　在大型分布式企业，一种独特的客户体验取决于集体服务于客户真正需求的信念和目标。这个目标必须明确，每个员工都可以通过一个简单的、明确的意向来表达：一个共同的理想和愿望，这是真实的，也是符合公司品牌价值主张的。最著名的共同愿景例子可能是华特迪士尼公司的共同目标：我们通过为世界各地所有年龄段的人士提供最好的娱乐来创造幸福。目标声明应该被翻译成一组简单的原则或标准来指导从高管一直到一线人员的行为。

　　客户旅程是一个框架，该框架允许一个企业组织和调动员工向客户交付符合其目标的、一致的价值。旅程架构可以使员工一直围绕着客户需求。

　　根据客户反馈重新进行业务设计

　　客户体验高管首先从区分目标和专注于改善最重要的客户旅程开始，不论是开立银行账户，退回一双鞋子，安装有线电视，或者甚至是更新地址和账户信息。然后他们需要考虑改善旅程的步骤组成。他们根据客户心理设计支持流程，管理客户期望。他们改变数字档案，删除交互中的痛点，并启动创建企业所需要的不断转型创新的文化。

　　将行为心理学应用于交互

　　巧妙地塑造客户感知可以产生重要的附加价值。引领客户体验从业者的一个工具是行为心理学，它被作为设计过程中的一个方面。主要研究人员已经确定了在客户旅程体验中驱动客户感知和满意度水平的主要因素。例如，精明的公司可以以一个积极的提示方式设计与客户交互的顺序。他们可以合并不同阶段的相互作用，减少交互的时间，产生一种进步的感觉。他们可以提供简单的选项，给客户一种控制和选择的感受。一家研究消费服务的公司发现，在净推荐值的提高上，从软行为心理学的举措到硬的运营改进都做出了贡献。

　　使用数字技术改造客户旅程。

　　客户习惯了个性化和易于使用的互联网产品，对于刚刚出现的产品和服务也会有如同对谷歌和亚马逊产品和服务那样的期待。研究表明，25%的客户在一个坏的体验之后就会选择离开。

　　客户体验高管可以通过数字化流程让其变得更好。在这些快速的努力中，多学科团队共同设计、测试、简化流程和旅程，不断地从来自客户的反馈中提炼和重新发布。这种经过客户鉴定的方法帮助提升性能和扩大规模。

　　交付一致的结果

　　随着客户体验成为企业战略的重点，越来越多的高管将面临如何交付他们企业如此大面积客户体验转变的承诺。最直接的挑战将是如何动员企业员工和推广，以及弄清楚在哪里及如何开始。将精密测量工具应用到客户意见的反馈上，让一线员工为客户传递企业的愿景，以客户为中心的管理架构奠定了坚实的基础。经济上的盈利将使价值交付和持续创新保持良好的势头。

　　为客户旅程加强一线的力量

　　每一个引领客户体验的企业会激励员工在与消费者的互动中与客户建立良好的信任关系和实现品牌的承诺，并授权给他们做正确的事情。在以客户为中心的企业里，高管与各级员工一起工作。例如，最初几年，亚马逊著名的甲板上所有成员会议在年终假期间举行，这是一个与员工并肩作战的鲜活的传统实例。一些企业创建了为客户提供反馈的机制。

　　建立指标，获取客户的反馈

　　让客户满意的关键不仅仅是了解会发生什么，还要学会使用数据引领整个企业行为。使用的指标类型比方法更重要。理想的客户体验测量系统将客户旅程作为中心，将它与其它关键元素相关联，比如业务成果和运营上的改进等。主要参与人员开始在最顶层总体上用一个标准来衡量客户的体验，然后层叠向下到关键的客户旅程和性能指标，利用员工反馈识别改进的机会。

　　实现跨功能管理

　　即使对于那些运转流畅的企业，转向以客户为中心的模式，跨越很多职能并不是一项容易的事情。从思想统一到知识学习再到行动执行，企业需要适当的管理和领导。一流的企业有管理架构，也有全职团队在现有部门里开展日常工作。要想成功，必须在正常运营中进行转变。促进理解和信念，各级主管必须树立起团队榜样，他们的行为是企业所期待的，并且不断交流所需要的变化。在企业内不同层级的正式的强化机制和培养技巧的活动会给转变带来正面的影响。在最近的一次陈述中，麦肯锡的伊万·邓肯描述了如何以这种方式重新布局整个企业，他认为，这通常需要两到四年的时间。

　　日志早期赢得展示价值创造

　　太多的客户体验转变陷入到泥潭当中，因为领导者不能量化这些努力是如何创造价值的。高管，引用改善客户关系的好处，最终推出大胆的举措以取悦客户，到头来只有清晰的成本和不清不楚的短期结果。更好的方法是通过定义真正重要的结果来进行价值创造，分析满意和不满意客户的历史性能数据，把关注集中到客户满意度所带来的最高付出成本这一问题上面。这需要纪律和耐心，但结果将会在早期就获得的，在企业内部和创新未来过程中建立起信心。

　　通过把握信念和执行良好的客户体验战略来取悦顾客是一个挑战。但它对于在一个客户权利日益增长的环境中领导企业向前发展是一个基本的要求。

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