现在人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差。不太了解呼叫中心运营管理科学的人想当然地认为：呼叫中心不就是接个电话吗，管理有什么难的？

　　而身处此行业的从业人士则深深体会到：管理好一个呼叫中心是多么不容易的一件事情。事实的确是这样，虽然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射神州飞船那样的复杂科学，但是它的管理本身也是一项系统复杂的科学体系。

　　一个呼叫中心的管理者往往要花上几年、甚至十几年的时间才能比较自如地掌控一个呼叫中心的日常运营。尤其是在国内，行业流失率居高不下，管理梯队难以稳定沉淀，管理人才的匮乏更是当前制约呼叫中心产业发展的瓶颈。但是，呼叫中心的运营管理还是有一些基本的规律可循的，很好地掌握和运用这些呼叫中心管理的基本规律或原理，呼叫中心管理就会变得有章可循、有法可依。

　　1、首先为呼叫中心设立适当的服务水平目标（Service Level）

　　服务水平指标常常被看作是呼叫中心的核心接听效率绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。

　　一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。服务水平目标太高或太低都不合适，如何找到适合自己呼叫中心当前状态的合理服务水平目标是关键。

　　2、绩效数据的真实可靠和正确理解

　　呼叫中心的报表系统为呼叫中心的高效管理提供了必要的数据支持。但是，在很多时候，这些数据会被错误解读，并导致错误的行动。要确保任何一个接收和阅读报表的人正确理解每项指标的定义和计算。不同的呼叫中心系统往往为同一项指标冠以不同的名称或者为不同的指标冠以相同的名称。

　　因此，呼叫中心相关管理人员要与系统维护人员或者设备厂商详细确认每一项指标的定义和算法，不要自主推断和猜测。作为矫正措施之一，数据团队甚至可以定期把原始话务记录拉出来，手工测算各项指标的真实达成情况。

　　3、考核员工的通话质量和排班遵守率（遵时率）

　　只有两件事情是在呼叫中心一线员工的控制范围之内的：通话质量和排班时刻遵守。除此之外的任何衡量员工生产力的指标（如：通话时长、单位时间接话量、占用率等）都有可能引起员工不恰当的行为，对呼叫中心的整体运营绩效产生负面的影响。为了衡量员工的排班遵守率，呼叫中心要有相应的流程和工具，能够确保排班表的实时动态更新和统计分析。尽管这项工作有些复杂，但是就其产生的效果来看，还是值得去付出努力的。

　　4、改进运营流程和体系，涵盖多种联络渠道

　　大多数传统呼入电话服务的运营流程也可以适用于其它多媒体沟通联络渠道，因为它们都以设定和达成服务水平目标或者响应周期目标为核心要素。但是，尽管它们的规划和运营流程类似，为了充分利用多媒体沟通渠道所带来的运营效率和客户体验效果的提升，呼叫中心必须进一步更新和完善这些流程。

　　呼叫中心应该针对每一种沟通联络渠道进行业务流程的梳理，充分利用该渠道的特色和优势，对业务流程进行优化和提升。然后，还要考虑如何把各种不同的客户联络渠道整合成一个统一的整体，能够为客户提供无缝衔接的服务。有一点需要注意，就是不要根据呼叫中心现有的状况来考虑流程的组合，一切要考虑如何更快、更好地满足客户的需求，并能同时提高内部运营效率，节约成本和时间。

　　5、充分理解和重视业务量预测的重要性以及如何准确预测业务量并持续改进业务量预测流程

　　业务量预测（语音非语音的各个联络渠道）常常是呼叫中心在寻求持续改善运营效率时被忽视或未得到充分重视的一个因素。准确的业务量预测是高效呼叫中心运营的第一步。通过业务量的预测，才能决定人员及相应支持资源的多少。同时，实际运营人员需求及资源的偏差又会反过来检验业务量预测的准确性。这事一个持续验证和改善的过程。

　　6、不要让启动应急预案成为日常工作的常态

　　呼叫中心的应急预案不应该成为呼叫中心日常运营管理的一个固定组成部分。如果呼叫中心每天都花费大量时间来应对长长的队列或者无所事事的员工，那么很可能你的业务量预测和排班流程出了大问题。对相关流程进行梳理和改进，让应急预案只是偶尔用来应急，能够极大地改善呼叫中心的工作状态，消除员工的压抑感和过度的紧迫感，提升整体的运营绩效。

　　7、让企业关键决策人了解呼叫中心运营的特性和规律

　　呼叫中心管理者所面临的挑战之一就是如何确保能够得到足够的人员和相关资源支持，以满足客户和企业的需求。但是，很多时候人力资源、财务等部门的决策者不能理解呼叫中心的运营规律，往往按照其它部门的人员或预算的计算方法来审核呼叫中心的资源需求，使呼叫中心的资源得不到保障。

　　这里的关键是对这些核心决策人员的教育（说服）。在适当的时间、适当的地点以适当的方式来让他们理解业务量、服务水平、人员需求、员工占用率之间的关系。教育的工作做在前面，预算审判的过程就会容易的多。

　　8、呼叫中心管理层要能够对业务量的变化和相关流程的改变所带来的影响做出迅速、准确的判断和评估

　　建立并不断更新与完善一个呼叫中心的运营计划模型可以有效减少呼叫中心管理层所遇到的挫折，也会大大改善呼叫中心在企业中的印象。一旦这个模型建立起来并经过实践测试，就可以被用来迅速、准确地预测和评估相关因素变化所带来的影响：我们还需要多少人？预算要增加多少？运营计划模型是建立一种系统的呼叫中心运营规划机制的第一步，也是运营和管理高效呼叫中心的最基础和最必要的一步。

　　9、了解呼叫中心员工的工时分配，并在做呼叫中心运营规划时考虑进这些因素

　　大多数呼叫中心都在追踪记录员工的各种行为及时间分配。这些信息为我们了解员工的时间分配和利用率提供了宝贵的信息。但是，在很多情况下，所记录下的员工信息都是那些可以被ACD系统自动捕获的信息。

　　如果要使运营规划真实、有效地反映当前运营状况并指导未来运营，所需要的数据信息应该是员工的所有活动记录（包括缺勤、线下以及线上的非有效工时损耗等）。所有的活动都应该被衡量、追踪并进行趋势分析。当面对所有的数据信息时，呼叫中心管理层经常会惊讶地发现，即使是在那些管理有序、运营高效的呼叫中心里，员工也几乎会花费相当大比例的排班时间在其它非直接服务客户的事情上。

　　10、找到有效的方法来衡量一次解决率

　　呼叫中心都非常重视服务水平目标的设定和达成。因为他们不想让客户等待很长时间才得到服务。任何时间如果一个客户进入队列，呼叫中心就是在剥夺客户的宝贵时间。同样的道理，当客户的电话被接起，我们也不想让客户因为问题一次次得不到解决而三番五次再打电话来，或者给客户回电，这也是在剥夺客户宝贵的时间，加大客户服务获取的费力度，降低NPS净推荐值。一次解决率指标应该是跟服务水平指标齐头共保的呼叫中心核心绩效指标之一。

　　11、清楚了解各应用技术系统和工具的功能状况，充分发挥它们的能力

　　与呼叫中心的交换机系统、人力资源管理系统、客户管理系统以及各种桌面和后台工具等相关的应用技术总是在不断地更新和改进。很多预算充足的呼叫中心紧跟趋势，不断地进行着相关更新和升级。很多情况下，这样的升级和改进的确能带来呼叫中心生产效率的提高。但是，不是每一家呼叫中心都能够负担得起如此频繁的更新换代。

　　呼叫中心在决定进行系统升级或者甚至更换全新系统之前，应该确保对现有系统和工具的应用能力有详细的了解和评估。很多情况下会发现，通过挖掘系统潜力和改善相关的工作流程，目前的系统和工具仍然能够很好的胜任何满足工作需求。那就让它发挥余热吧！

　　12、为每个员工、小组、部门设定清晰、明确的核心KPI指标

　　在很多呼叫中心里都有一个不成文的惯例，对任何发生的事情都要想办法去衡量和汇报。最后的结果是，整个部门看上去好像每天除了跟踪、测量、分析、汇报之外什么都不干。

　　能够收集到充足的数据信息对呼叫中心来讲并不是什么坏事，但是不应该西瓜芝麻一把抓，应该把主要关注点放在直接影响客户满意、运营效率、成本支出及高素质员工队伍建设等方面的核心KPI指标上，并梳理这些核心指标的次级或直接影响因素指标并形成运营指标逻辑矩阵。然后把这些指标分解落实到个人、小组及部门层面上。

　　需要注意的是，有些指标的达成并不是呼叫中心一个部门能够独立完成的，这时就要同企业领导和其他部门一起讨论落实各自应该承担的职责和相关KPI指标。

　　13、确保呼叫中心的各层次管理人员充分理解和掌握呼叫中心运营特性和规律

　　如果呼叫中心的各层管理人员不了解呼叫中心的运营特性和基本规律，他们有可能做出一些对整体运营产生负面影响的决定或举措，使一线员工感到困惑并承受压力。其中一个最基本的要求是，呼叫中心的每一级领导都要能够理解和解释服务水平、员工占用率和队列之间的动态逻辑关系，并能据此采取恰当地措施，确保整个中心的平稳运行。

　　14、让一线员工充分了解呼叫中心特殊的工作环境对他们的要求

　　呼叫中心的工作环境与其它普通工作环境有明显的区别，一线员工应该对这些区别有充分的了解。呼叫中心应该通过集体培训或者其它一些正式、非正式手段让员工理解：什么是服务水平？如何计算？服务水平的高低意味着什么？

　　为什么自己要遵守排班规定？一个人随意登入、登出系统会对整个服务水平造成什么样的影响？为什么要严格遵守话机操作以及屏幕操作流程？为什么要对每一次通话进行记录和标示等重要信息。

　　15、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件

　　高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。

　　意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。

　　这15项基本要素并不足以解决呼叫中心运营管理的一切问题。但是，掌握好这些要素，确实能为更好地管理和运营呼叫中心打下良好的基础。